一、 創新價值
IBM公司經常領導主流之創新思潮，從早期宣告該公司「並非賣電腦的公司；而是提供企業解決方案的技術與知識服務公司」；到個人電腦、區域網路、服務科學、雲端運算、巨資料…等創新領域，該公司向來站在創新的浪頭上，呼風喚雨；其中每年舉辦的「IBM創新論壇」居創新思維擴散的重要橋樑。
茲引用經濟日報之資料來源，舉2009年為例，三位創新論壇的與談人，清華大學科技管理學院院長史欽泰、中央研究院院士林耕華、城邦集團董事長詹宏志，在論及如何「建構台灣成為最有效率的創意加值、技術加值、營運加值的關鍵平台」時，一致認為：台灣的創新價值在於整合、開放、投資人才。
史欽泰表示，台灣80年代的製造高峰帶給全球快速又好的產品，但近年由於全球經濟型態改變，營運、創意和技術都應該整合在新的商業模式中。台灣在3C產業的強勢更要充分發揮，並創造出新的3C－CONVENIENT （便利）、COMFORTABLE（舒適）、CULTURE（文化）價值。
過去曾帶領工研院光電所研發出 DVD讀寫頭技術的林耕華表示，台灣的產業非常彈性化，但是台灣在技術面相較於他國沒有很深的根，很多地方還是需要技術的深耕才能成為基礎，培養出創新的價值；詹宏志更力倡台灣應該成為華人的出版中心，設法將創意形成產業，高附加價值才會跟隨而來。
三位在創新有深入體驗的意見領袖在結論中都認為：台灣應該要有更開放的環境，才能吸引更多人才留在台灣；而且民主法治更是台灣的利器，在這些重要前提之下，人才的投資才會產出更高的價值，千萬不能只看報表上的設備、機器、資產的盈虧，因為人才的產出不會列在報表上，但往往產生的價值卻遠高於所有看得見的設備。
如何展現台灣「創意加值」？其實整個面向是多元的，我們就從該論壇所標榜的「技術加值」及「營運加值」兩方面，各舉例證加以說明：
在「技術加值」方面，由經濟部國際貿易局主辦，中華民國對外貿易發展協會執行之「台灣精品」－國家產品形象獎，第十二屆得獎廠商所創新的產品及技術都是技術加值的典範。
本屆的「國家產品形象獎」入圍的24件產品，分屬18家廠商，其中凌華科技在參選「台灣精品」評選的677件產品中，共有321件產品獲頒「台灣精品」標誌；其中24件「台灣精品」入圍「國家產品形象獎」選拔，軟硬體整合的技術創新能力相當耀眼。
另一家在產品與技術創新表現相當亮麗的企業－微星，台灣品質形象獎自1999年開辦以來，微星就是得獎常客，六年來幾乎沒有間斷過，而獲獎的產品已多達27項。事實上，這也是微星在創造產品及品牌價值的方法之一，透過不斷地參展、獲獎、受推薦，為產品貼上無價的標籤，讓微星的企業形象透過各式管道，在不知不覺中傳達出好的訊息，也讓其產品產生高度的價值，這些企業都是從技術加值創造產品價值的成功案例。
除此而外，台灣有許多利基產品在特定領域具有技術獨特性，也享有高度國際市場競爭力，例如經濟部工業局推動之中堅企業躍升計畫中，有家得獎廠商－佰龍機械－生產之無梭紡織機，在全世界市佔率居第三名，此一例證也符合Barney （1991）之資源基礎觀（Resource-based view），認為企業唯有強化產品等資源之稀有性與獨特性才能建構核心競爭優勢，經營永續。
在「營運加值」方面，中國生產力中心近年來展開之組織創新變革所營造的加值效益，是一個良好的範例，它涉及流程再造、策略再造、組織結構再造與文化再造（組織活性化）等四大範疇。變革的領域很廣，比較變革前後，依營運模式改變所帶來的加值效益不少，其中頗值得一提的是，生產力中心有感於時代變遷，因應不同產業需求，成立五大產業服務團。
服務團採家醫式一站式（One Stop Service）之全功能服務模式，在訓練課程上，也採行北中南一條龍的作業方式；相對於組織早期成立業務處，所有業務統由六人小組負責接單之營運模式，有著十分不一樣的效果；早期統一接單常發生業務與顧客洽談出來的內容，顧問師在執行實際輔導業務時，認知難以一致的現象，經常造成顧客抱怨；而創新價值主張所彰顯的服務理念，非但是員工自我價值認知，透過「一份營收提供給顧客兩分價值」的One-Two思維，與顧客維持良好與長久的關係，創造出營運加值的具體效益。
與此同時，有鑑於該中心屬於知識服務業，組織營運上特別重視知識之創新價值與擴散，它充分認知，其企業價值來自顧問師的知識創新體系，經過多年的體驗，在員工全員共識中，淬煉出「創新價值主張」：
（M×K）I＝CV
其中M：Methodology；×：system Integration；K：Knowledge；I：Innovation；CV：Created Value。
此一「創新價值主張」植基於兩層概念，第一層的符號表徵為（M×K）＝V，意即組織內的成員必須將各種有助於解決問題、提升作業效率的「方法（M）」與「知識（K）」加以「系統整合（×）」；同時積極鼓勵成員多方吸收日新月異的知識，妥善利用「知識論」與「方法論」之價值交換界面使企業經營產生應有的「價值（V）」。
「創新價值主張」的第二層概念是將第一層概念（M × K）＝V加入「創新（ I ）」的影響效益，意即企業若能揚棄傳統的思維模式，將創新的思維運用於方法、技術與知識的交替程序，勇於在組織文化中形成如螺旋般不斷追究「何種方法才能啟發與應用知識；何種知識才能淬煉出有效的方法」，透過此一「方法論」與「知識論」的思辮過程所蓄積的組織智能，必能加速在組織中「創造價值（CV）」。
此例之成功關鍵因素固然不少，最重要在於生產力中心每一位成員都能在思維上認同創新、追求創新。
事實上在組織中，必須同時存在兩種成員，其中一種屬於Doer，專注於「把事情做對」（Do the things right），在PDCA循環中，Doer是較為偏向Do與Action部分；另一種是屬於組織中的Thinker，專注於「做對的事」（Do the right things），在PDCA循環中，偏向Plan與Check的範疇。
組織中的Thinker必須站在較高的層次，思考對組織而言什麼才是對的事，而所謂對的事，就是對顧客、產業、社會甚至國家有崇高利益及高度貢獻之事，要找出這樣的事情，勢必要以創新的思維來達成。透過創新思維啟動方法創新、流程創新及服務創新乃至於經營模式創新，使潛藏在個人的作業方法及經驗，成為可蓄積、加值及快速流動的知識。
綜上各例所述，無論技術加值或營運加值都需要「創意加值」才能竟其功，如果凌華與微星科技在產品技術上沒有創新的話，又怎能接二連三獲得那些極富創意的獎項；生產力中心要造就營運加值，就必須先讓每個員工，打開心胸，在組織上鼓勵創新與提案，也就是創新思維行動化的具體展現，其中自然有許多屬於「創意加值」的點點滴滴。
二、全員品質管理與提案制度
在對提案制度說明之前，必須先對一項企業重要的品質活動－全面品質管理（Total Quality Management）做點回顧。有關TQM的定義有多元的描述，根據美國國防部TQM指導綱要：TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。
另根據美國品質學會（ASQ）的定義，認為：TQM乃透過顧客滿意，達成長期成功的一種管理方式。TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善；再者ISO 8402定義TQM為組織的一種管理方法，此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。
綜合上述三個有關TQM的定義，為有效提升顧客滿意，如何鼓勵員工在創新的基礎上，改善產品及服務品質，所進行有關開源或節流的提議，均形成企業改善提案制度的宗旨與目的。
經濟部投資業務處，台商張老師－楊望遠說明：提案制度自1894年由美國提出以來，已發展成為一項全球運用普及的管理工具，大家一致肯定提案制度有助於企業體質的改善，且對於確立經營理念，建立企業共識，達成全員管理的目標，具有關鍵性之成敗地位。台塑王永慶先生即再三表示，台塑企業每年的獲利有90%以上得自提案並不斷的改善績效，否則，非但不能獲利，反而會造成營運虧損。
楊望遠進一步指出：企業要創新、突破，不斷成長，勢須結合眾人的智慧，共同參與經營。如何使改善提案制度成為全公司管理制度的一個正式環節，使全體員工經由此一管道與經營管理階層緊密結合，則事前須加以審慎研究，以求取符合需求的適當做法，方不致淪於管理樣板。
最後楊望遠總結衡量提案制度執行效率的關鍵績效指標（Key Performance Indicators）有四個：
- 提案率：提案件數／提案單位人數；
- 普及率：提案人數／提案單位人數；
- 採納率：採納件數／提案件數；
- 執行率：執行件數／採納件數。
推動全員品質管理（Total Quality Management）不遺餘力之彰基醫院，有關員工提案制度更是其中重要的價值活動。
茲將彰基醫院提案不通過的原因加以表列如下，以供有心推動提案制度之人士參考：
• 不當之申訴案件或未指出缺點者
• 缺乏足夠的描述來看出明確的改善
• 重複之前尚未完成的提案
• 即有之事務、規定、作業標準或一般共同例行性工作，其提改善方法毫無創意者
• 欠缺具體可行之改善內容者
• 未說明達到期望效益的方法
• 已完成六個月以上之提案
• 會議之議決事項
• 上級指定之交辦事項
• 提案針對個人事件或抱怨，包含員工職級或報酬
• 所提的建議事項不易實施
• 所提的建議事項已被彰基體系採用過
• 非醫療機構的權責下可以實施的
• 違反原提案的目的
• 其臨床結果會造成對病患的負面衝擊
• 結果對彰基體系會造成不安全或法律上的風險
• 需要改變現有的契約，此份契約屬於年度或期限更久的契約
• 成本從一個帳戶轉到另一個帳戶，而彼此沒有明顯的品質改善
• 不屬於在彰基體系所管轄的員工提案計劃
彰基醫院根據其多年推動醫護提案制度的經驗，也提出該制度之推動效益衡量包括：1.每1人平均提案件數、2.參與率、3.通過率、4.實施率、5.改善效果等五個關鍵績效指標。
三、如何學習創新提案機制
上述以IBM創新論壇三位意見領袖所導引的見解，以及凌華科技、微星科技在技術與產品創新，獲得台灣精品及國家產品形象獎為例，加上生產力中心在組織變革形成的營運創新典範，均有助於吾人對於台灣各界在創新發展之路的了解。只是光是了解現象並無法支撐企業永續成長的動力，我們必須以追根就底的態度，探討並學習這些企業與機構，為何能多年不斷持續的改善與創新？
從美國品質學會對TQM的定義中，我們得知TQM係指企業全員參與職務上所經歷的流程、產品、服務及文化之改善；台塑企業每年的獲利有90%以上來自提案，藉以持續改善營運績效，從以上的例證，再再指向問題的核心：企業要獲利，必須朝好還要更好的方向不斷努力，一點一滴的努力則來自聚砂成塔、一步一腳印的自我精進與改善，而改善的追求，更要考慮精實與效益，其另一方面的意義就在於創新。
亦即企業的成長有賴員工不斷提出有價值的改善點子，並能勇於提案；至於如何鼓勵員工由下而上，把自我的知識與創意化為組織的價值與資產，方法無它，創新與提案「機制」最為重要。
國內管理學者許世軍教授曾在一場大型的研討會中，將蘋果公司賈伯斯、鴻海集團郭台銘、統一集團林蒼生、台塑集團王永慶、中信集團辜振甫等幾位企業領袖的照片並列，隨後請問大家對每位領導者的立即觀感，馬上有人把賈伯斯與高度創新力相連結；有人把郭台銘與高度執行力相連結；也有人把王永慶與善於尋找問題背後的問題（Question Behind Question）、追求合理化相聯結；更有人把穩健力與辜振甫、林蒼生等領導者關聯。
許教授做結論時，直指這些刻板印象，就是領導者所塑造的企業形象，也是經過多年所塑造的企業文化，它已經深植內外人心，不易改變。
為何賈伯斯所領導的企業會讓人想到創新，又為何王永慶所領導的企業會讓人想到合理化，如何有效地將創新的點子提出來，並將其中屬於微型創新（Incremental Innovation）的改善方案做到極致，就得靠企業領導者把這樣的企業文化從上到下加以貫穿，所以創新提案機制最上層、最難打造的基底，就是來自「文化構面」。
有了創新文化意識還不夠，本文引用彰基醫院，推動醫護提案制度之五個效益衡量指標，點出從鼓勵提案、評價提案、實施提案、檢討提案等一連串的步驟，可以歸納為提案機制在執行上的「流程構面」，也是影響提案制度之重要關鍵因素。
當然，對組織產生經營效益的價值活動如提案制度，必須與組織之其他創造價值行為（如行銷業務）之獎酬等量齊觀，甚至要有過之而無不及的對待，否則會因誘因不足而徒勞無功，最常見的便是大家爭相虛與蛇為，結果很難有具價值之創新提案產生，因此，此一「績效構面」的因素，正是要確保提案制度成功最有效的最後一哩路（last mile）。
宏碁施振榮總裁回憶該集團提案制度推動的過程：早先在誘因設計上，先求量再求質。也就是一開始，鼓勵員工大鳴大放，只要有點子就提案，一提案就獎勵；後來案量有了，開始配合TQM制度，講求提案內容的價值，要有價值必須具備創新的因子，沒有創意的提案難以被接受，更因此引進創新方法對員工進行培訓，如此內化成創新提案制度，造就之創新價值更形輝煌。
綜上所述，本文將組織如何建構學習創新價值提案機制，歸納成文化、流程及效益等三大構面，茲進一步說明如下：
- 文化構面
- 積極營造組織創新文化
高階領導者應有創新導向的思維，在組織中以各種方式（包含誘因）宣示並鼓勵創新，更重要的是要能在組織中創導允許首次失敗的文化，才不至於抹煞創新提案的勇氣及風氣。
- 有系統地從事員工創新能力提升計畫
要讓全體員工認知：創新能力是可以經由後天的學習與訓練加以提升和精進的，員工的核心能力必須積極與個人潛在的創新能力相結合，例如經由創新能力學習計畫卡的設置，有系統地加以規劃，相信每位員工只要假以時日，必能有好的創意去追求創新的果實。
- 教導並培養員工從事「標竿學習」
Camp （1995） 認為標竿學習最大的優點是，它能帶給企業更廣闊的視野來衡量本身的績效，同時也提供一個企業追求卓越的機會。在標竿學習的觀念尚未推廣之前，企業之間的競爭資訊難以取得，績效的評估往往只限於與過去的成績作為比較的指標，卻忽略了產業之外還有許多典範可以學習，亦即標竿學習可以令企業真正了解顧客的需求與企業的價值。
Mittelstaedt （1992）更表示有越來越多的專家學者認為標竿管理應該被視為是一個國家欲提升國際競爭力時的關鍵要素。產業中最早提出標竿學習這個觀念的是全球著名的辦公室自動化公司－全錄（Xerox）。仿照此一論述，欲建構創新價值提案機制，預先讓員工從事企業內外之標竿學習，當能有助於創新提案的價值。
- 流程構面
- 考量提案價值活動之全員提案流程設計
以類似全員品質管理（TQM）的系統架構，結合標竿學習以促使企業上下投入改善提案的核心流程，關鍵流程的檢核對提案機制尤其重要。
提案的綜合效益雖跟提案件數有關，但更令人稱許的在於提案本身所帶來的創新價值。因此提案的設計必須考量創新價值活動的運作與機制，從先前共識建立、提案實施、改善效益評估及再學習等一連串的過程，可以仿照「知識管理」一般，以公司全員、全功能之流程一貫化為設計為考量。
- 全e化提案與學習知識庫流程設計
由於企業業務範疇影響組織架構，愈來愈多企業之經營有潮向誇國的模式演變，若要確保提案的時效性，並有效將個人內隱知識外顯成企業資產，一個全e化之提案與知識庫流程設機制，絕對有助於員工創新價值提案的學習。
- 吸取腦力激盪與問題改善手法之精華
各種有助於引發員工創新思維之問題改善方法，均可引用於創新價值提案啟動前，員工教育與訓練課程設計，例如腦力激盪、問題解決與對策、K-J等手法，都是形成創新價值提案機制重要的環節。
- 效益構面
- 教導並培養員工從事「精準學習」
以現代企業競爭於速度、效率與效能的觀點而言，員工既忙碌於廣泛業務領域，又面對龐雜鉅量的資料潮，因此如何訓練員工在有限的時間裡，有效地取得有用的資訊與知識，這就是「精準學習」的意涵。
在知識管理中所謂Meta-Meta的知識萃取方式，正是現代企業施行創新價值提案前可應用於員工養成教育的良好方法。而精準學習方法的養成，最終也會影響提案的內涵與價值，即所謂提案的創新度與價值性。
- 教導並培養員工提案效益之分析能力
提案的品質關聯創新價值甚大，因此一個成熟的提案環境，應要求員工於提案時，就能針對提案有形及無形的改善效益進行合理的分析，而這種能力的培育也被視為機制設計時重要的考量點。對提案進行效益評估，可降低殘渣提案或無效提案的失敗風險；也間接確保直通過關之提案的價值，一與績效獎酬系統連結，提案之正向循環就會產生。
- 與員工績效關聯之制度考量
提案創造的價值，非但可為企業及全體同仁所享用，更應及時將提案改善效益用各種方式及時回饋給提案員工或小組，這就是創新價值提案的「適享性」原則，它對提案者的獎勵應有效地與員工績效考評制度做必要的關聯，其積極的意義在鼓動企業全員提案的風潮，共享全員提案的果實。
四、 結語
綜合上述有關創新價值提案的探討，除了前面提及之學習方式之外，對企業領導者而言，必須特別關切「組織創新文化類型」與「組織創新提案動機」之間的關係。
例如組織權力距離較短，組織領導者創新承諾較強的組織，因其決策過程較為快速，承受創新失敗風險能力較強，可能導致員工創新提案的動機較強；反之，組織權力距離較長，組織領導者對創新承諾不足，員工必須背負較大之創新失敗責任，則其提案動機將受到嚴格考驗，是現代企業阻絕創新進步的絆腳石，最值得企業領導者警惕。
對企業員工而言，必需充分認知創新價值可能源自何方？因為根據創新學者Von Hipple的說法，誰能掌握創新源頭，誰就可能立於創新的主導地位，這位學者經過多年的研究指出，最容易激發創新的來源包括顧客、供應商、競爭者…等地方。
總而言之，學習創新價值提案對企業領導者或企業從業員工而言，都是一件既興奮又值得期待的事，只有起始而無終止。
【參考資料】
- 經濟日報2009年8月14日：「IBM創新論壇」
- 經濟部投資業務處，台商張老師－楊望遠著「提案改善機制設計」
- 2008年5月，生產力中心標竿管理國際研討會：Camp（1995） 、Mittelstaedt（1992）
- 〝The Source of Innovation〞，Von Hippl（1985），哈佛大學