企業方針轉變的同時，內部管理階層也會隨之調整，部門業務屬性與團隊成員的轉變，考驗著新主管的領導能力與溝通能力。這裡指的新主管不僅是第一次擔任主管職位者，更包括水平調任、升遷到更高的職位。只要轄下員工不同，就等同重新開始，無論之前擁有多少經驗，在新的部門等同於新人，除了要能夠快速熟悉新部門工作之外，更重要的是如何與部屬建立信任關係。
晨威一直對自己的工作積極負責，績效與能力深獲肯定，因此被公司提拔擔任主管職位。為了報答公司的提拔之恩，晨威也努力做好每件事情。然而，以往所熟悉的做事方式，是晨威沉重的包袱，凡事攬在是自己身上，常常在家工作到半夜，不僅讓自己疲於奔命，也讓部屬不知到他究竟在忙什麼，而感覺不到他的付出。凡事親力親為，就會忽略管理工作，無法統籌部門內資源，帶領部屬提升工作績效。三個月後當他發現這樣不行時，開始要轉變做法時，發現更是困難重重，因為部屬已經產生慣性，不願意改變，這讓晨威感到棘手....
掌握關鍵時機─因轉變而帶來的生存危機感
自古以來生存是人類最大的議題，從古代的刀劍相向，到現在從談笑風聲中決定生死，都是為了能夠獲得更多的資源與活下去機會。職場就是現今生存戰場，每個人會在變動的環境中，用最短的時間找到一條生存之道，然後緊緊掌握住，不會輕易去改變以利存活。
當企業進行組織變革時，會帶給每個人生存上的危機感，這個轉變的關鍵期大約3個月。部屬會觀察新任主管的領導風格，嘗試做一些行為來測試主管的底線，以擴大自己的生存空間，更甚者私底下拉黨結派，抵抗著各種可能因為改變而帶來的損害。
現今市面上流行著各種教導如何在職場上生存下去的方法，希望能夠藉由各種手段來讀取他人的想法與防範他人的攻擊，以獲得更大的生存空間與更高的職位。但若是每個人都想要獲取資源，但卻沒有想過豐厚的成果是在組織所有成員共同努力之後才能取得，將身旁的戰友也是敵人，又如何在日趨嚴峻的環境中活下去？彼此內耗的結果就是部門或企業提早收攤。
如果組織外沒有強大的敵人，新主管對於穩定的組織就是最大的敵人，所以必須在新接任開始時就明確給與部門新的目標，讓部屬知道敵人在外面，跟著自己衝吧。所以新主管必須秉持原則，並明確告知該遵守的規則，讓部屬有所依循，與部屬建立彼此信任的關係，才能達到事半功倍的成效，不然最終將會變成吃力不討好的角色。
就像晨威沒有掌握一開始的關鍵時刻，以為自己只要一肩扛起就能夠感動部屬，但實際上看不到的努力等於沒有，因為沒有人知道在午夜時刻晨威所做的努力，只看到悶著頭苦幹的人，這並非組織賦予他的任務。主管就像是棒球場上的教練，在日常練習中依據每個球員的特性，給予適當的訓練規劃，協助球員強化戰鬥的能力；比賽時，依據全場狀況下適合的指令，帶領球隊朝向勝利之路邁進，而非自己下場打球。
信任才是重點！正向關係的建立提升組織運作績效
任何組織都一定會面臨資源分配的問題，某些人認為客戶是自己努力找來的或是自己的創意，所以應該要分得較多的資源或成果，但卻忽略了一個很重要的道理，就是沒有其他人的後勤支援與協助，只有客戶是不可能成功的。這樣的爭論易造成組織成員間的爭執與不信任，也提高主管領導的難度。
組織常見的狀況是主管對待每位員工的關係並非一致，就如同「領導者-成員交換理論（Leader-member exchange theory, LMX）」的論述，領導者會將群體分為兩塊，分別為內群體（in-group）和外群體（out-group）。
以中國人的話語來形容簡單來說內群體就是自己人，外群體即為外人（Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. 2007） 。對於內團體而言，部屬與領導者之間可能更像是夥伴、家族或者互助的關係；而對外團體而言，部屬與領導者的關係更像是老闆與員工，正式條約上的交換關係。就組織所賦予的正式規範條約上，部屬有義務遵守領導者合乎正式條約的指示。對「自己人」而言，領導者可能對部屬呈現更多的關愛，例如給予較多的預算、較好的配備、較佳的業務…等。或者非物質上的關愛、信任、權力、提拔…等，這些額外的付出可能高於組織本身契約所賦予的規範。
主管對「外人」可能呈現更多的威權，只能得到組織所規定最低限度的協助。而這兩個必須依據領導者的品德與形象才能令人信服，進而產生影響力。領導者與部屬之間的互動關係，將是影響組織部屬行為與績效表現的有效因素。而LMX的研究發現內團體成員會擁有較好的工作表現，可能是工作績效較佳、工作滿意度較高、或者離職率較低…等（Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. ,2007）。
就人際關係的觀點而言，這樣的結果並不令人意外。因為若領導者給予部屬較多的關愛，代表的是領導者會時常出現在部屬身邊，隨時檢視部屬的表現，並隨時給予適當的酬賞與激勵，這樣的方式自然會讓「自己人」比其他人表現的更好。而較好的資源讓「自己人」能夠更佳的執行工作，得到的績效自然較高。所以若領導者對群體中每個成員都表現一致的態度，都給予較佳的資源，給予較高的關愛與指導，那部屬的表現也會較容易達到好的績效。
相對地，「外人」可能平常都做的不錯，剛好出錯的時候主管看到，此時主管會如何看待這位「外人」的表現？如果領導者的看法正確，也就是這位「外人」真的績效不好。在成語上稱做「見微知著」，代表從一個小地方可以得知全部樣貌；反之，若領導者看法錯誤，這位「外人」平時表現良好，只是這次剛好做錯，而領導者因為這次的出錯而認為他的績效不好，這時則稱為「以偏概全」。中文有時候很有趣，其實這兩個成語所形容的意思是一樣的，但褒貶不同，也因為使用者不同而有所差異。同時若反過來看，出錯的是「自己人」，可能大多數的領導者會認為這只是一時出錯，會給予較多的寬容。
因此，如果主管能將部屬都當作自己人，信任每一位部屬，對於好表現給與激勵，對於失誤以指導取代責罵，逐步建立家庭化的氛圍，能夠讓部屬更積極的做好工作，共創高績效的組織。
唯有組織成員彼此信任，才能促進家庭化的氛圍
當組織擁有高信任的氛圍，部屬容易跟管理者發展良好的LMX關係，但是個體對於信任氛圍的認知本身是有著差異的，並非組織給予正式規範條文即可讓員工皆感到一樣的信任氛圍。這需要仰賴主管願意花時間主動與部屬共創良好的關係，導入組織信任的理念，重建組織中彼此信任的氛圍，才能改善組織以提升營運效能。建議改善組織信任的做法如下：
1. 改變心態
領導者需改變心態，信任每個人都能將事情做好，給予成長的時間與適當的教導，多鼓勵與多授權，讓部屬學習承擔與負責的心態，如果真的不適任，就讓之轉換跑道，而不要因為少部分人的行為而影響對大多數人的信任。
2. 明確訂定權責範圍
明確告知部屬與主管該盡之義務、彼此責任及遊戲規則，才能讓部門內所有人有所依循，以免因為在無意中造成人際摩擦，損害組織信任。
3. 以身作則的態度建立組織信任的文化
主管亦需依據自己所設定的規則行事，不能做事全憑個人喜好，而做出破壞規則的行為，千萬不能有「只准州官放火，不許百姓點燈」的情況出現。唯有領導者的言行一致，並秉持誠信原則待人，才能建立擁有良好組織信任文化的企業。
4. 建立良好的溝通管道，多鼓勵不批評
以「建議箱」取代「意見箱」，鼓勵員工提出善意的改善方式，而非針對事情批評。尊重每個人的言論，保存每個人的善意想法，塑造讓每個人都感到自由舒適的組織文化。
5. 多給予參與決策和發言的機會
讓部屬能夠共同參與部門的決策，讓部屬體認到部門目標與自身相關，自己的想法受到尊重與信任，才能激勵執行效能。
6. 建立資訊分享與彼此教導的制度
促進資源共享的開放態度，讓每個人都能夠從他人的經驗中學習，並鼓勵彼此教導的機制，運用知識管理的概念，建立定期知識交流會議或非正式組織，讓員工共同成長，強化彼此信任關係。
7. 建立明確的獎勵制度
讓績效與獎勵制度確實連結，讓員工了解唯有攜手合作共創未來，才有更好的收穫。獎勵制度需明文記載，並定期公告，而非只有口號，才能真正豎立領導者誠信的形象，促進組織信任氛圍。
信任帶給彼此支持的力量
如果部屬都能夠給予彼此支持，能夠自主說出「投直球給他打！我們會幫你守的好好的！（引自電影《KANO》）」時，代表的是「彼此擁有榮辱與共的情感」，能夠彼此扶持並正向積極面對各種迎面而來的挑戰。
主管是塑造信任氛圍的關鍵角色，讓部屬了解組織的繁榮與緊縮都是自身的責任與福利所在，這樣才能建立高組織信任的文化。擁有高組織信任文化的企業，員工就像是擁有強大動能的引擎，主管只要抓好方向盤，朝向正確的方向，就會以最高的速度朝向目標邁進，創造高成長與高績效的組織。
【參考文獻】
- Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. （2003）.Climate as a moderator of the relationship between leader–member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of Applied Psychology, 88, 170–178.
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- Martin, R., Thomas, G., Charles, K., Epitropaki, O., & McNamara, R.（2005）.The role of leader-member exchanges in mediating the relationship between locus of control and work reactions. Journal of Occupational & Organizational Psychology.78（1）:141-147.