一、 前言
日本中央工業協會知名顧問Masahisa Mizumoto在一個國際生產力論壇中發表重要演講，做結論時言明：任何改善與變革均來自績效衡量，我們無法改善沒辦法衡量的事物。至於如何使用生產力指標，以標竿學習手法進行企業問題改善，筆者將日本生產力中心（Japan Productivity Center）對比美國生產力與品質中心（American Productivity & Quality Center）之各種改善程序，經過自己在台灣企業界從事輔導工作多年的經驗，加以統整如下：
二、如何以生產力績效衡量指標進行企業改善
- 企業基本資料分析
收集過去3年來企業經營相關之財務報表、環境評估與分析，以及公司基本資料，用於檢視公司現行需求，並清楚界定企業未來發展方向。這些資料必須足夠讓我們了解企業的類型及其在此一產業所處的定位與競爭態勢。接著對各企業機能進行問題分析診斷。
- 企業機能問題分析
針對企業策略、生產、行銷、人事、研發、財務等各功能構面逐一進行標竿比對（Against），比對之對象，最好選定同一產業之業界龍頭，如果一時無法取得龍頭廠商各項關鍵績效指標之標竿值（Benchmarks），退而求其次，可到各產業公會收集類似產品各種KPI之業界平均值。
茲舉一個例子以為參考應用，前陣子蕃茄瓶裝冷飲大賣，有飲料廠商想順勢進入此一領域，推出相似產品，先進行產業五力分析，釐清現有市場與潛在競爭者，發現該產品之市場集中度很高，市佔率前兩名廠商，合計分瓜87%的市場。
該後進廠商進一步想獲取市佔第一名A廠商該產品之月出貨量，卻遲未能如願，後來就訴諸同業公會統計的數據，以該項產品之業界平均量為標竿值，再往上增加25%作為標竿之推估值，就能相對精準地進行生產決策判斷，在標竿管理上不失為一個還可接受與應用的可行方法。
根據上節所述，所有改善均來自與標竿績效比對，經由企業機能各項績效衡量指標之分析，就可發現各企業機能是否有問題（例如KPI值低於同業）？潛在的問題何在？可能的改善對策與解決方案為何？其後針對企業作業流程、專屬作業、生產週期、生產線平衡、存貨水準、機台設備維護、教育訓練等等各種經管機能，設定可衡量之KPI，再以願景設定表釐清未來努力的目標。
願景與KPIs設定表
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（資料整理自日本生產力中心）
- 企業生產力衡量指標與標竿分析
藉著生產力指標與標竿值之比較分析，日本政府於2013年將11種行業以員工人數分成（1）少於5人（2）6至20人（3）21至50人（4）超過50人等4個等級，進行（1）附加價值分析（2）員工個人費用分析（3）淨獲利總和分析等三個構面之生產力指標，進行標竿比較。
其中有關附加價值分析向度之生產力指標，包括（a）每一員工之附加價值（b）附加價值率（c）每一員工擁有設備（d）設備投資效率（e）每一員工營銷；有關員工個人費用分析向度之生產力指標，包括（a）每一員工個人費用及勞力成本（b）收入的勞力佔比。
有關淨獲利總和分析向度之生產力指標，包括（a）每一員工淨獲利（b）每一員工擁有之可見資產（d）可見資產之投資效率等分項指標進行比較。
生產力指標與標竿（員工人數別）比較分析表
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（資料整理自日本生產力中心）
- 以動態三角圖進行企業定位與機會分析
企業經營必須藉著一個十分靈敏的動態架構，才能即時觀測未來存在的機會點，才能適時提出有效的因應方案，讓企業保持活化機能。茲將此一企業動態三角圖之功能描述如下：
首先進行內部環境分析，確認企業因何而存在？亦即企業存在的目的等等經營理念？顧客是誰？可以提供之顧客價值為何（顧客價值主張）？員工之核心能耐為何？該如何培養或訓練？諸如此類的思考皆在於找到明確之企業定位。
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三、 企業改善與輔導可資應用之工具
企業經常使用之改善手法，包括：導入6標準差精實（Lean Six Sigma）生產，並以聽取顧客聲音（Voice of Customer）及品質改善（Quality Improvement）手法，提升營業額，促使企業生產力（Productivity）提升及企業成長可能（Growth Possibility）。
以消除浪費手法，降低企業成本，促進獲利力（Profitability）；以損益兩平點（Break Even Point）分析，確保企業財務安全性（Financial Security）及獲利力；以降低存貨（Inventory Reduction），改善現金流程（Cash Flow Improvement）。
其它企業改善工具，在品質相關手法（Quality Related Method）方面，尚包括：顧客問題發掘（Customer Questioner）、接觸分析（Contact Analysis）、品質機能展開（Quality Function Deployment）、統計製程管制（Statistical Process Control）、績效衡量分析（Performance Measurement & Analysis System）以及失效模式原因分析（Failure Mode Effect Analysis）等等。
在效率相關手法（Efficiency related method）方面，則包括：5S 及可視化（Visualization）管理、價值流程圖（Value Stream Mapping）、生產線平衡（Line Balancing）、生產線佈置與改善（Layout Improvement）、防呆（Fool Proof）、換模改善（Setup Improvement）等等。
四、 結語
以生產力績效指標與標竿企業所進行之缺口分析（Gaps Analysis），是一種較為容易對比的診斷手法；然而若是無法獲得有競爭性之產業標竿值，此種診斷方法，卻也是諸多企業診斷方法中，較難應用的一種。聰明的讀者，倘若產業標竿值難覓，您可有其他替代方案，卻還能保持此種標竿診斷手法之可應用性？