教練式領導三法寶-聆聽、詢問、肯定

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  之前在「無我利他的啟能者- 教練式領導」一文之中,我們談到當管理者所面對的情境越來越多變,部屬的樣態也與主管過往經歷大相逕庭,如果仍以傳統方式帶人,常會碰到不少釘子,「教練式領導」也就在這個基礎上發生,它賦與主管與部屬之間的新關係。

  「傳統領導」著重的是上對下的關係,當我們認為部屬需要主管來教、管、指正:主管對待部屬必須把要做的事下達命令及指示、對於部屬該怎麼做,要教導、指導,當部屬做不到位或做錯時,要糾正他。這個相對結構表示主管相對於部屬更有知識、更有經驗、判斷力更好,而且主管對部屬是有「責任」的。「教練式領導」是看待主管與部屬之間的互動關係不同,主管相信每個人都是自己的專家,它是以「非指導」的方式幫助部屬達成任務。簡單說傳統領導關注在績效與結果上,因此要求部屬;而教練式領導則是以關心部屬、激勵部屬,進而產生績效。陳恆霖教授在「教練領導學」一書中提到,「再有才華或有能力的領導者都有限制,沒辦法完美。每個人的時間有限,能力有限,體力有限,生命的歲數也有限。」如果可以轉變自己的領導觀點,部屬也是獨一無二的個體,也有自己的價值觀與驅動力,如果主管能把對事的關心轉成對人的關心,部屬能夠覺得被尊重。

  在幾個教練過程,我數度發現不同的領導者常有相同困擾是:”部屬不主動回報、部屬老是拖到我問才回應,但是看起來又早就做完了。為什麼部屬會這樣?” 其中一次,我請這位經理告訴我他採取的做法,他說”我看到他就問他、想到就追問、盯他告訴我完成的進度。” 我問他效果如何?他說”這樣對產出進度的狀況有改善,但是部屬的主動性依然沒變,而且要一直問,我很累。” 我再詢問他:”對於部屬即使完成任務,都不主動回報的原因有什麼了解?” 他說,”就偷懶。因為如果告訴我已經處理完,就會被(我)指示更多新任務,不如就不講話,還可以當休息。” 我問他,”這個理解你是如何知道的?” 他告訴我,”他在以前也是這樣上來的。公司訓練部門工作量很大,他一直以來常加班,熬到現在升上來。”感覺還是他在忙,在擔憂。(他)知道部門的工作量真的很大,現在員額又比以前少一人,部屬躲懶的狀況他認為可以理解,但不能接受。

  我接著問他,”聽起來你目前的想法來自於你的經驗。有任何方法是來自於部屬呢?” 他停頓了,然後告訴我,”對,我從來沒有去了解過為什麼。我只是自己這樣想。” 再問他,“對於改善部屬主動回報進度這件事,除了緊迫盯人,你還做過那些努力?” 他沉默了一會兒,”好像沒有。嗯,有時候我會罵人。”我問他,”你部屬知道你對他主動回報有期待嗎?” 他說,”我常盯,這樣不算知道嗎?”之後他又頓一下說,”應該是不夠具體吧。”我問道,”你說你當年也是承擔這麼大工作壓力,走一樣的路到現在。你當時有遇過即使是做完了任務也不想跟主管說的狀況嗎?如果有,你會有什麼原因如此?”他說,”不,我當年是很快很有效率的。我不會發生這樣的事。”我問他,”你當時做什麼都很快,如果我是你主管一定會非常欣賞這樣的積極。有什麼原因讓你如此?你主管會一直叮嚀你嗎?” 他說,”其實當年我的拼勁很重。很想跟另一個我很不喜歡的同事競爭,他比我早進來幾個月,跟我一樣從國外回來,但是他學校排名比我好,樣子比我體面。我知道公司在評估他和我,所以我什麼都比快。這個跟現在的樣子很不一樣。”我問他,”你認為動力來自於哪裡才是影響的關鍵?”他說,”應該是心理要有動能。” 我問他,”請問心理有動能指的是什麼?” 他說,”像是我自己的好勝心,還有我知道公司對我有期望,應該還有我知道我如果能表現出眾就會有所回報吧!”我告訴他這是很棒的想法。這些在你部屬身上適用嗎?如果可以運用在你部屬上,你如何幫助他有心理的動能?” 他當下很高興的告訴我,他打算回去給部屬哪些正向的激勵對話。

  主管常有的狀況是:對於自己的期待與部屬理解之間的不一致或不清楚;主管自己不樂於與部屬溝通,以為交待任務並去叮囑部屬就是溝通。正面話語太少,又不知道打開心理動能的鑰匙。

  馬歇爾高史密斯在”WHAT GOT YOU HERE, WON’T GET YOU THERE.” 一書中提到,領導者的”不良”習慣有20個,其中有幾個都跟領導者自己的心態有關。
  1. 總是想加意見給人(Adding too much value)- 我是主管,比你想的多!
  2. 總是評斷(Passing judgment)- 我是主管,比你有評斷力。
  3. 忍不住給傷人建議 (Making destructive comments)- 我是主管,當然要給你意見。
  4. 開口就是可是(Starting with ‘no’, ‘but’, or ‘however’)- 我是主管,要提醒你沒想清楚。
  5. 老講我早就知道會這樣(Telling the world how smart you are)- 我是主管,料事如神。
  6. 總是否定人(Negativity, or ‘Let me explain why that won’t work’ )- 我是主管,必然要告訴你哪裡有問題。
  7. 不肯定人(Failing to give proper recognition)- 我是主管,做事就做事要肯定什麼?

  領導者的弔詭之處常常想要部屬表現出好的行為,卻又不能信賴部屬;認為自己優於人,卻又在言行間不斷辯護我是對的,我才是優的。如果重新看待,部屬自己有能力,只需要為他開啟動能就可以了,那麼可以怎麼做?以下提供三個教練式領導三個法寶:聆聽、詢問、肯定。

一、 詢問

  詢問是以開放的方式了解對方的想法與觀點。詢問過程要避免因先入為主,像是已經認為對方如何了,所以問自己有認知的問題,或者應避免使用是非題。如使用What、 How、Why的問題,讓對方能不受限地回應想法。

二、 聆聽

  聆聽是在溝通對話時,用耳朵聽、用心去聽對方的話語,以及話語下隱藏的想法與情緒;往往主管很忙,一心多用,就會有邊思考手上的事,邊聽的狀況,有聽沒進去。或者是裝在聽、有雜訊地聽。這個聆聽前提是在被聆聽者的感受,而不在聆聽者自己。往往主管都會認為自己是有在聽的,但是有在聽還是沒在聽,問問部屬就知道了。

三、 肯定

  肯定是具體的表達,讚賞對方的觀點、採取的方法、態度、過程和結果;真情假意,部屬一樣是感覺得到的。

  舉一個例子:當顧客抱怨我方的產出品質時,主管不需要急著質問部屬為什麼這樣的事搞到被顧客抱怨。主管接收到顧客抱怨,必然是不樂見。主管必須充份看清楚他的目的是要責備部屬,還是要處理掉顧客的抱怨,讓部屬能交付出顧客滿意有品質的服務。

  這時候他可以用詢問、聆聽與肯定的方法來處理。例如:

第一階段:表達事實而不作解讀,詢問。

  ”我接收到顧客的郵件,對方說無法接受我們交給他的作品,看來是蠻不悅的。關於這件事,你有何看法?” 以一個不責備、基於事實的詢問。

第二階段:給予部屬回應的空間,聆聽他以了解問題。

  “我寄給陳先生了,他每次要我改的我也修改了,也重新寄信,我甚至還副知給您了。我不曉得他為什麼弄不懂是哪個檔是哪個檔,明明每的檔都有版次和日期他不會看嗎?他上次也說我沒給他,明明寄件備份都有,我也收到讀信通知,他就是冤枉我沒給他。他上次給我的意見每條我都比對過了,也都改給他了。你看我上星期的信件一、信件二、信件三….,如果他老是這樣,老闆我看你換人做好了,我沒辦法!。”

第三階段:過程中如果部屬有好的反應、好的作法,要適時隨時給予肯定。

  ”我看得出來你蠻氣的,我看到你的用心,這兩個星期以來你用了非常多方法與陳先生聯絡,聯絡的內容又非常仔細,設計的修改也依照他要的,我看得到你對作品設計又要創意又要顧到顧客要的用心,你真的做得很好。”

第四階段:協助部屬看到面對瓶頸與限制,與部屬核對目標,再次詢問。

  ”現在看來顧客陳先生看到你不同版本的信件,中間又出國去,他混淆了我們提交的作品,以致於誤會了,以為我們設計的與他指定的不同。你做了很好的設計,也依他要的修改作品。有什麼方法可以確保他看到收到你的回覆作品?” 如果部屬表達觀點,不要批判,了解是否有盲點。再詢問部屬 ”陳先生委託我們設計,也是希望我們作出對他生意有幫助的樣品,如果他不能每次都看到你寄給他的郵件,我們應該如何做才能確保給他看到他的?”

  奚永明先生曾說道:「所有的主管都應該要是教練,發揮對人的影響力。在是N世代下,光靠上課不夠,要靠主管教練才行。」他帶的部屬主管太多了,感想是主管們的硬技巧(Hard Topic)都很好,但是遇到軟技巧(Soft Topic)就不行了。他說道:「人力資源管理是個有體溫的科學,教練是個有生命的學習。」

  李嘉誠曾說:「作一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力,老闆只懂得支配眾人,讓別人感到渺小。成功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他聰明的人才。」

  領導人要從改變自己開始,轉換自己作一個教練領導人。從指導管教部屬,轉變為關懷與激勵部屬。教練式領導有三個法寶,就是運用「詢問」、「聆聽」、「肯定」,重新建立與部屬間的新關係。

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