之前在「無我利他的啟能者- 教練式領導」一文之中，我們談到當管理者所面對的情境越來越多變，部屬的樣態也與主管過往經歷大相逕庭，如果仍以傳統方式帶人，常會碰到不少釘子，「教練式領導」也就在這個基礎上發生，它賦與主管與部屬之間的新關係。
「傳統領導」著重的是上對下的關係，當我們認為部屬需要主管來教、管、指正：主管對待部屬必須把要做的事下達命令及指示、對於部屬該怎麼做，要教導、指導，當部屬做不到位或做錯時，要糾正他。這個相對結構表示主管相對於部屬更有知識、更有經驗、判斷力更好，而且主管對部屬是有「責任」的。
「教練式領導」是看待主管與部屬之間的互動關係不同，主管相信每個人都是自己的專家，它是以「非指導」的方式幫助部屬達成任務。簡單說傳統領導關注在績效與結果上，因此要求部屬；而教練式領導則是以關心部屬、激勵部屬，進而產生績效。
陳恆霖教授在「教練領導學」一書中提到，「再有才華或有能力的領導者都有限制，沒辦法完美。每個人的時間有限，能力有限，體力有限，生命的歲數也有限。」如果可以轉變自己的領導觀點，部屬也是獨一無二的個體，也有自己的價值觀與驅動力，如果主管能把對事的關心轉成對人的關心，部屬能夠覺得被尊重。
在幾個教練過程，我數度發現不同的領導者常有相同困擾是：〝部屬不主動回報、部屬老是拖到我問才回應，但是看起來又早就做完了。為什麼部屬會這樣？〞 其中一次，我請這位經理告訴我他採取的做法，他說〝我看到他就問他、想到就追問、盯他告訴我完成的進度。〞 我問他效果如何？他說〝這樣對產出進度的狀況有改善，但是部屬的主動性依然沒變，而且要一直問，我很累。〞
我再詢問他：〝對於部屬即使完成任務，都不主動回報的原因有什麼了解？〞 他說，〝就偷懶。因為如果告訴我已經處理完，就會被（我）指示更多新任務，不如就不講話，還可以當休息。〞
我問他，〝這個理解你是如何知道的？〞 他告訴我，〝他在以前也是這樣上來的。公司訓練部門工作量很大，他一直以來常加班，熬到現在升上來。〞感覺還是他在忙，在擔憂。（他）知道部門的工作量真的很大，現在員額又比以前少一人，部屬偷懶的狀況他認為可以理解，但不能接受。
我接著問他，〝聽起來你目前的想法來自於你的經驗。有任何方法是來自於部屬呢？〞 他停頓了，然後告訴我，〝對，我從來沒有去了解過為什麼。我只是自己這樣想。〞 再問他，“對於改善部屬主動回報進度這件事，除了緊迫盯人，你還做過那些努力？〞 他沉默了一會兒，〝好像沒有。嗯，有時候我會罵人。〞
我問他，〝你部屬知道你對他主動回報有期待嗎？〞 他說，〝我常盯，這樣不算知道嗎？〞之後他又頓一下說，〝應該是不夠具體吧。〞我問道，〝你說你當年也是承擔這麼大工作壓力，走一樣的路到現在。你當時有遇過即使是做完了任務也不想跟主管說的狀況嗎？如果有，你會有什麼原因如此？〞他說，〝不，我當年是很快很有效率的。我不會發生這樣的事。〞
我問他，〝你當時做什麼都很快，如果我是你主管一定會非常欣賞這樣的積極。有什麼原因讓你如此？你主管會一直叮嚀你嗎？〞 他說，〝其實當年我的拼勁很重。很想跟另一個我很不喜歡的同事競爭，他比我早進來幾個月，跟我一樣從國外回來，但是他學校排名比我好，樣子比我體面。我知道公司在評估他和我，所以我什麼都比快。這個跟現在的樣子很不一樣。〞
我問他，〝你認為動力來自於哪裡才是影響的關鍵？〞他說，〝應該是心理要有動能。〞我問他，〝請問心理有動能指的是什麼？〞 他說，〝像是我自己的好勝心，還有我知道公司對我有期望，應該還有我知道我如果能表現出眾就會有所回報吧！〞我告訴他這是很棒的想法。這些在你部屬身上適用嗎？如果可以運用在你部屬上，你如何幫助他有心理的動能？〞 他當下很高興的告訴我，他打算回去給部屬哪些正向的激勵對話。
主管常有的狀況是：對於自己的期待與部屬理解之間的不一致或不清楚；主管自己不樂於與部屬溝通，以為交待任務並去叮囑部屬就是溝通。正面話語太少，又不知道打開心理動能的鑰匙。
馬歇爾高史密斯在〝WHAT GOT YOU HERE, WON′T GET YOU THERE.〞 一書中提到，領導者的〝不良〞習慣有20個，其中有幾個都跟領導者自己的心態有關。
- 總是想加意見給人（Adding too much value）- 我是主管，比你想的多！
- 總是評斷（Passing judgment）- 我是主管，比你有評斷力。
- 忍不住給傷人建議 （Making destructive comments）- 我是主管，當然要給你意見。
- 開口就是可是（Starting with 〝no〞, 〝but〞, or 〝however〞）- 我是主管，要提醒你沒想清楚。
- 老講我早就知道會這樣（Telling the world how smart you are）- 我是主管，料事如神。
- 總是否定人（Negativity, or 〝Let me explain why that won′t work〞 ）- 我是主管，必然要告訴你哪裡有問題。
- 不肯定人（Failing to give proper recognition）- 我是主管，做事就做事要肯定什麼？
領導者的弔詭之處常常想要部屬表現出好的行為，卻又不能信賴部屬；認為自己優於人，卻又在言行間不斷辯護我是對的，我才是優的。如果重新看待，部屬自己有能力，只需要為他開啟動能就可以了，那麼可以怎麼做？
以下提供三個教練式領導三個法寶：聆聽、詢問、肯定。
- 詢問
詢問是以開放的方式了解對方的想法與觀點。詢問過程要避免因先入為主，像是已經認為對方如何了，所以問自己有認知的問題，或者應避免使用是非題。如使用What、 How、Why的問題，讓對方能不受限地回應想法。
- 聆聽
聆聽是在溝通對話時，用耳朵聽、用心去聽對方的話語，以及話語下隱藏的想法與情緒；往往主管很忙，一心多用，就會有邊思考手上的事，邊聽的狀況，有聽沒進去。或者是裝在聽、有雜訊地聽。
這個聆聽前提是在被聆聽者的感受，而不在聆聽者自己。往往主管都會認為自己是有在聽的，但是有在聽還是沒在聽，問問部屬就知道了。
- 肯定
肯定是具體的表達，讚賞對方的觀點、採取的方法、態度、過程和結果；真情假意，部屬一樣是感覺得到的。
舉一個例子：當顧客抱怨我方的產出品質時，主管不需要急著質問部屬為什麼這樣的事搞到被顧客抱怨。主管接收到顧客抱怨，必然是不樂見。主管必須充份看清楚他的目的是要責備部屬，還是要處理掉顧客的抱怨，讓部屬能交付出顧客滿意有品質的服務。
這時候他可以用詢問、聆聽與肯定的方法來處理。例如：
- 第一階段：表達事實而不作解讀，詢問。
〝我接收到顧客的郵件，對方說無法接受我們交給他的作品，看來是蠻不悅的。關於這件事，你有何看法？〞 以一個不責備、基於事實的詢問。
- 第二階段：給予部屬回應的空間，聆聽他以了解問題。
“我寄給陳先生了，他每次要我改的我也修改了，也重新寄信，我甚至還副知給您了。我不曉得他為什麼弄不懂是哪個檔是哪個檔，明明每的檔都有版次和日期他不會看嗎？他上次也說我沒給他，明明寄件備份都有，我也收到讀信通知，他就是冤枉我沒給他。他上次給我的意見每條我都比對過了，也都改給他了。你看我上星期的信件一、信件二、信件三….，如果他老是這樣，老闆我看你換人做好了，我沒辦法！。〞
- 第三階段：過程中如果部屬有好的反應、好的作法，要適時隨時給予肯定。
〝我看得出來你蠻氣的，我看到你的用心，這兩個星期以來你用了非常多方法與陳先生聯絡，聯絡的內容又非常仔細，設計的修改也依照他要的，我看得到你對作品設計又要創意又要顧到顧客要的用心，你真的做得很好。〞
- 第四階段：協助部屬看到面對瓶頸與限制，與部屬核對目標，再次詢問。
〝現在看來顧客陳先生看到你不同版本的信件，中間又出國去，他混淆了我們提交的作品，以致於誤會了，以為我們設計的與他指定的不同。你做了很好的設計，也依他要的修改作品。有什麼方法可以確保他看到收到你的回覆作品？〞
如果部屬表達觀點，不要批判，了解是否有盲點。再詢問部屬 〝陳先生委託我們設計，也是希望我們作出對他生意有幫助的樣品，如果他不能每次都看到你寄給他的郵件，我們應該如何做才能確保給他看到他的？〞
奚永明先生曾說道：「所有的主管都應該要是教練，發揮對人的影響力。在是N世代下，光靠上課不夠，要靠主管教練才行。」他帶的部屬主管太多了，感想是主管們的硬技巧（Hard Topic）都很好，但是遇到軟技巧（Soft Topic）就不行了。
他說道：「人力資源管理是個有體溫的科學，教練是個有生命的學習。」
李嘉誠曾說：「作一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他聰明的人才。」
領導人要從改變自己開始，轉換自己作一個教練領導人。從指導管教部屬，轉變為關懷與激勵部屬。教練式領導有三個法寶，就是運用「詢問」、「聆聽」、「肯定」，重新建立與部屬間的新關係。