ERP導入專案失敗原因之探討-以傳統紡織產業A公司為例

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一. 緣起

  A公司為傳統針織中小企業,在公司董事長領導下不斷創新研究,專注在特殊工業用布/科技用布/椅套用布的研發生產,更投注大量心力在新產品創新,公司營運一直穩定成長。
  公司MRP系統已使用十餘年,軟體與硬體皆不符現況需求,於2011進而尋求新ERP系統; B資訊公司以自有ERP系統向A公司行銷,以會計概念建構資訊不落地、營運資料可追朔查詢的系統為主要優點,獲得A公司採用,雙方進行簽約,並建構專案執行團隊,開始專案執行。

二. 專案成立與執行摘要

  專案成立後,A公司專案負責人為賴廠長,B公司為李經理;開始執行後,雙方針對流程部分討論,以現有新系統為依據,重新制定成品、半成品與原物料料品編號,也針對流程做改善。在過程中,A公司廠長希望流程不要改變太多,B公司則以ERP應該達到資訊不落地,每一個作業資料都應清楚詳實記錄,因而產生較多得表單。但是賴廠長一直強調希望簡化流程,減少表單業避免作業人員疏失造成錯誤。雙方專案經理各堅持己見,缺乏溝通,雙方歧見越來越深下,A公司拒付第三期款,因而雙方終止合約。
  雙方在專案執行過程中各有堅持,且雙方專案經理缺乏有效溝通,造成專案的終止,本文將就以專案管理的角度來探討此次ERP導入失敗的原因。

三. 專案計畫與執行

1. 專案成立
  專案於2011年3月10日展開,第一次會議介紹雙方專案成員,A公司董事長特別撥冗出席,對專案執行給予相當期望。會議中賴廠長希望能盡量與現行ERP系統差異小,不增加作業人員工作量,並能計算出每張訂單成本;李經理則提出成本計算是ERP目標之一,但成本計算建議列為下一期目標。隨後宣誓專案目標與時程說明,設定聯絡窗口,讓專案成員了解工作時程與各自負責事項。

2. 專案執行架構
  專案執行以標準E化流程執行,流程如下圖:

3. 專案範圍與期程:
  ERP專案近程目標以生產模組為核心,產銷一體從業務到採購進料入庫,從應收應付再到財務,成品、半成品與原物料庫存管理,規劃在專案期程內完成各模組完成系統修改、測試、使用者教育訓練與確認上線。
  ERP系統的遠程目標是成本結算、五天內結完帳;專案期間完成模組: 系統管理、成品倉模組、業務模組、生管模組、採購模組、原物料倉模組、財務會計模組,各模組完成後經各部門使用者測試,系統2012年1月完成,預計於2012年3月進行平行測試,6月結案。

4. 專案執行
(1).料號編碼與BOM表
  依據訪談後資料,A公司為紡織產業經討論後決定以雙料號(料號+色號)作為新料號制定準則;制定BOM表建立標準,請生管依新料號與作業流程編製新BOM表。
(2).現行/未來作業流程分析
  針對各部門訪談,依序為生管、生產、倉管、業務、採購,了解作業流程並繪製現行作業流程圖,訪查未來作業流程修改需求。
(3).未來作業流程圖
  經過多次與業務、生管、採購、生產、倉管開會討論後,考量雙料號所影響的作業流程,與現行需改進作業流程,制定未來作業流程圖。
(4).系統功能確認
  制定新表單編號原則,訂單作業、生管作業、生產作業與庫存管理,數量自動拋轉,以資訊不落地精神,所有資料皆可追朔來源,逆向流程包含數量與單據皆可回朔。
(5).重要工作時程

5. 專案執行問題
(1).系統表單流程過多
  專案執行過程中,B公司以建構資訊串流ERP為目標,也因A公司產品雙料號與作業特性,為資訊串流,每一作業都需產生表單;以包裝作業來說A公司原作業只使用同一張表單,新系統因作業流程與布種不同產生不同表單;賴廠長認為造成使用者作業變多與繁複,造成作業人員的負擔。

(2).迴避重大問題
  專案執行過程中,關於雙料號造成流程複雜問題,賴廠長雖曾要求以精簡流程作業但B公司堅持系統的完整性,但雙方專案經理均未有效處理此問題,以系統先寫出來再說。
(3).成本計算問題
  系統在財會模組上線測試之後,賴廠長反映訂單成本問題。李經理認為先將完整系統導入之後再來談成本計算,列為下一階段工作,造成賴廠長的不滿。

6. 專案終止
  基於上述原因,終在B公司希望撥第三期款時,A公司經內部會議認為系統不符合需求,雙方發生爭執,因此雙方協議終止合約。

四. 專案失敗問題探討

A公司ERP導入專案失敗原因有下列幾點:
 錯誤的溝通
 模糊的目標
 不良的計劃管理
 隱藏問題
 不適當的員工或人員不足
 低估導入的複雜性
其中以模糊的目標與錯誤的溝通對專案失敗影響層面最大。
1. 模糊的目標:
  A公司ERP導入過程就專案管理角度來看,雙方目標並不相同,A公司希望以現有流程架構建置新ERP,以不增加作業人員負擔為原則;B公司以既有ERP架構修改制符合A公司流程,以資訊不落地為精神,生產為中心且資訊串流完整的ERP系統。

2. 錯誤的溝通:
  雙方在專案執行中有質疑過專案目標的問題,因A公司不清楚 B公司系統配合雙料號之後的複雜度,以先看到新系統流程再說,將問題擱置模糊化,未即時將問題處理,在專案即將結束時再提出相同的問題。B公司則不理會A公司所質疑的部分,以專業自居。

3. 隱藏問題:
  專案執行中為了「和諧」,而將問題隱藏擱置。

4. 低估導入的複雜性:
  A公司之所以選擇B公司是因為B公司有導入紡織產業經驗,ERP軟體有行業別的適用性,當面對客戶行業、公司規模或流程別差異過大時,應有不同的版本的流程因應,雖有性質相同公司導入成功,不表示其他公司可以導入,因為每一家公司的作業流程不盡相同,衍生出來的問題也不同。

五. 結論與建議

1. 結論
無論什麼樣的組織,進行什麼樣的專案,應先清楚專案目標,目標的設定必須闡明:應該做些什麼? 未來的成果,應該如何衡量。
(1).A公司ERP導入過程就專案管理角度來看,雙方目標並不相同,A公司希望以現有流程架構建置新ERP,且在過程中,雖有提出問題點,卻將爭議擱置,繼續工作展開,導致最後問題爆發,雙方都付出極高的代價。
(2).從案例專案執行過程中,雙方專案人員角色不同,目標不一致導致專案失敗。
A公司觀念:事前人為判定管理,靈活彈性。
B公司導入ERP觀念:事前防呆,事後稽核管理。
(3).就ERP導入專案,企業大小與行業別不同而用相同作業流程,勢必產生風險。

2. 建議
(1).就ERP專案成立時應評估其風險評估與可行性分析,透過品質機能展開(Quality Function Deployment),探討產品品質是否符合或超越客戶的期望;避免為接案而接案,忽略專案風險與可行性問題。
(2).專案管理中,雙方對於專案有衝突時就應該提出,將問題即時處理,不能為專案執行中暫時的和諧而將衝突擱置,在未來造成更大的問題,處理後續問題將付出更高的成本。
(3).專案會出現進度延遲、成本、範圍不斷變動等問題,關鍵都在於溝通,而處理這些問題的步驟可能每個專案經理有不同做法,但第一要務一定是做溝通,了解發生了什麼事情?要得到什麼共識?該找什麼人討論?該如何向下進行?如何避免下次再發生?這些都是需要有良好的溝通才能得到的。
(4).ERP系統應就不同廠商有不同的導入方式,對A公司來說,B公司所導入ERP資料流過於細膩,進而造成作業流程過於複雜,反而讓效率降低,系統設計時應考量企業規模與企業需求。在接案時也應考慮到是否訂定目標客戶,目標客戶為相似產業及企業規模,將可提高導入的成功率。
 

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