一. 緣起
A公司為傳統針織中小企業，在公司董事長領導下不斷創新研究，專注在特殊工業用布/科技用布/椅套用布的研發生產，更投注大量心力在新產品創新，公司營運一直穩定成長。
公司MRP系統已使用十餘年，軟體與硬體皆不符現況需求，於2011進而尋求新ERP系統； B資訊公司以自有ERP系統向A公司行銷，以會計概念建構資訊不落地、營運資料可追朔查詢的系統為主要優點，獲得A公司採用，雙方進行簽約，並建構專案執行團隊，開始專案執行。
二. 專案成立與執行摘要
專案成立後，A公司專案負責人為賴廠長，B公司為李經理；開始執行後，雙方針對流程部分討論，以現有新系統為依據，重新制定成品、半成品與原物料料品編號，也針對流程做改善。在過程中，A公司廠長希望流程不要改變太多，B公司則以ERP應該達到資訊不落地，每一個作業資料都應清楚詳實記錄，因而產生較多得表單。但是賴廠長一直強調希望簡化流程，減少表單業避免作業人員疏失造成錯誤。雙方專案經理各堅持己見，缺乏溝通，雙方歧見越來越深下，A公司拒付第三期款，因而雙方終止合約。
雙方在專案執行過程中各有堅持，且雙方專案經理缺乏有效溝通，造成專案的終止，本文將就以專案管理的角度來探討此次ERP導入失敗的原因。
三. 專案計畫與執行
1. 專案成立
專案於2011年3月10日展開，第一次會議介紹雙方專案成員，A公司董事長特別撥冗出席，對專案執行給予相當期望。會議中賴廠長希望能盡量與現行ERP系統差異小，不增加作業人員工作量，並能計算出每張訂單成本；李經理則提出成本計算是ERP目標之一，但成本計算建議列為下一期目標。隨後宣誓專案目標與時程說明，設定聯絡窗口，讓專案成員了解工作時程與各自負責事項。
2. 專案執行架構
專案執行以標準E化流程執行，流程如下圖:
3. 專案範圍與期程:
ERP專案近程目標以生產模組為核心，產銷一體從業務到採購進料入庫，從應收應付再到財務，成品、半成品與原物料庫存管理，規劃在專案期程內完成各模組完成系統修改、測試、使用者教育訓練與確認上線。
ERP系統的遠程目標是成本結算、五天內結完帳；專案期間完成模組: 系統管理、成品倉模組、業務模組、生管模組、採購模組、原物料倉模組、財務會計模組，各模組完成後經各部門使用者測試，系統2012年1月完成，預計於2012年3月進行平行測試，6月結案。
4. 專案執行
(1).料號編碼與BOM表
依據訪談後資料，A公司為紡織產業經討論後決定以雙料號(料號+色號)作為新料號制定準則；制定BOM表建立標準，請生管依新料號與作業流程編製新BOM表。
(2).現行/未來作業流程分析
針對各部門訪談，依序為生管、生產、倉管、業務、採購，了解作業流程並繪製現行作業流程圖，訪查未來作業流程修改需求。
(3).未來作業流程圖
經過多次與業務、生管、採購、生產、倉管開會討論後，考量雙料號所影響的作業流程，與現行需改進作業流程，制定未來作業流程圖。
(4).系統功能確認
制定新表單編號原則，訂單作業、生管作業、生產作業與庫存管理，數量自動拋轉，以資訊不落地精神，所有資料皆可追朔來源，逆向流程包含數量與單據皆可回朔。
(5).重要工作時程
5. 專案執行問題
(1).系統表單流程過多
專案執行過程中，B公司以建構資訊串流ERP為目標，也因A公司產品雙料號與作業特性，為資訊串流，每一作業都需產生表單；以包裝作業來說A公司原作業只使用同一張表單，新系統因作業流程與布種不同產生不同表單；賴廠長認為造成使用者作業變多與繁複，造成作業人員的負擔。
(2).迴避重大問題
專案執行過程中，關於雙料號造成流程複雜問題，賴廠長雖曾要求以精簡流程作業但B公司堅持系統的完整性，但雙方專案經理均未有效處理此問題，以系統先寫出來再說。
(3).成本計算問題
系統在財會模組上線測試之後，賴廠長反映訂單成本問題。李經理認為先將完整系統導入之後再來談成本計算，列為下一階段工作，造成賴廠長的不滿。
6. 專案終止
基於上述原因，終在B公司希望撥第三期款時，A公司經內部會議認為系統不符合需求，雙方發生爭執，因此雙方協議終止合約。
四. 專案失敗問題探討
A公司ERP導入專案失敗原因有下列幾點:
錯誤的溝通
模糊的目標
不良的計劃管理
隱藏問題
不適當的員工或人員不足
低估導入的複雜性
其中以模糊的目標與錯誤的溝通對專案失敗影響層面最大。
1. 模糊的目標:
A公司ERP導入過程就專案管理角度來看，雙方目標並不相同，A公司希望以現有流程架構建置新ERP，以不增加作業人員負擔為原則；B公司以既有ERP架構修改制符合A公司流程，以資訊不落地為精神，生產為中心且資訊串流完整的ERP系統。
2. 錯誤的溝通:
雙方在專案執行中有質疑過專案目標的問題，因A公司不清楚 B公司系統配合雙料號之後的複雜度，以先看到新系統流程再說，將問題擱置模糊化，未即時將問題處理，在專案即將結束時再提出相同的問題。B公司則不理會A公司所質疑的部分，以專業自居。
3. 隱藏問題：
專案執行中為了「和諧」，而將問題隱藏擱置。
4. 低估導入的複雜性:
A公司之所以選擇B公司是因為B公司有導入紡織產業經驗，ERP軟體有行業別的適用性，當面對客戶行業、公司規模或流程別差異過大時，應有不同的版本的流程因應，雖有性質相同公司導入成功，不表示其他公司可以導入，因為每一家公司的作業流程不盡相同，衍生出來的問題也不同。
五. 結論與建議
1. 結論
無論什麼樣的組織，進行什麼樣的專案，應先清楚專案目標，目標的設定必須闡明:應該做些什麼? 未來的成果，應該如何衡量。
(1).A公司ERP導入過程就專案管理角度來看，雙方目標並不相同，A公司希望以現有流程架構建置新ERP，且在過程中，雖有提出問題點，卻將爭議擱置，繼續工作展開，導致最後問題爆發，雙方都付出極高的代價。
(2).從案例專案執行過程中，雙方專案人員角色不同，目標不一致導致專案失敗。
A公司觀念：事前人為判定管理，靈活彈性。
B公司導入ERP觀念：事前防呆，事後稽核管理。
(3).就ERP導入專案，企業大小與行業別不同而用相同作業流程，勢必產生風險。
2. 建議
(1).就ERP專案成立時應評估其風險評估與可行性分析，透過品質機能展開(Quality Function Deployment)，探討產品品質是否符合或超越客戶的期望；避免為接案而接案，忽略專案風險與可行性問題。
(2).專案管理中，雙方對於專案有衝突時就應該提出，將問題即時處理，不能為專案執行中暫時的和諧而將衝突擱置，在未來造成更大的問題，處理後續問題將付出更高的成本。
(3).專案會出現進度延遲、成本、範圍不斷變動等問題，關鍵都在於溝通，而處理這些問題的步驟可能每個專案經理有不同做法，但第一要務一定是做溝通，了解發生了什麼事情？要得到什麼共識？該找什麼人討論？該如何向下進行？如何避免下次再發生？這些都是需要有良好的溝通才能得到的。
(4).ERP系統應就不同廠商有不同的導入方式，對A公司來說，B公司所導入ERP資料流過於細膩，進而造成作業流程過於複雜，反而讓效率降低，系統設計時應考量企業規模與企業需求。在接案時也應考慮到是否訂定目標客戶，目標客戶為相似產業及企業規模，將可提高導入的成功率。