企業必須創造價值才能永續經營與發展，沒有獲利是無法提供更都多福利給員工，為讓員工能創造專業價值整合各種不同專業能量成為組織所用，首先經營必須明確整體KPI及應達成的目標，最基本就是營運效益與規模，作為公司內團隊在組織各階段應挑戰的憑據，營運獲利、營業收入、成本預算…等都必須要明確揭示。
為讓公司員工團隊更主動積極發揮自我專業，追求短、中、長期營運目標，透過組織之部門分工達到合作的效益，首先要凝聚各部門在3~5年共同期望，藉以激發員工的潛力發揮個人更高價值，透過規劃、執行、評估、再修訂的管理循環，都與財務報表資訊完全展現出各部門的功能價值。
公司總體營運管理關鍵指標KPI與挑戰目標確認後，在財務預算管理上應依既定的組織功能，將總體營運目標以直接或間接方式分配到相關部門，如果在分配時一級部門KPI、與公司整體關連度不高，代表該部門已經無法產生太多貢獻，象徵該部門將面臨裁撤之可能。
除了經該部門承接總體KPI及目標外，仍有各部門獨特性功能與KPI，但與總體相關性低佔該部門比例不該太高，當部門分配到整體KPI與目標後，除要了解部門以往統計KPI資料系統是否完整，如果不夠完善代表重要的營運資訊斷層，必須儘速填補該制度與資料原始憑證之建立，正是KPI管理與總體績效整合管理展開到下一級，依組織層級往下展開到最原始工作點，即為初級資料建立資料必須要以實際反應真正狀況。
各部門KPI與統計系統確認後，必須定期進行執行狀況資料記錄、收集再統計分析，務必讓實施狀況以量化方式精確反應實情，也是呈現營運過程是否存在問題的方式，可以從單一時間（日、週、月、季、年）掌握到各時間點。
部門績效狀況連成為線的問題，再從各部門各時段執行成果回饋整合成營運面的問題掌握，讓繁雜的營運狀況透過數量化統計，可以快速又精確的了解整體未來可能面臨瓶頸與挑戰；也提供各部門管理上遭遇到困難與瓶頸程度，各部門必須針對各種問題激發全員參與解決的模式，讓每位成員都有發揮專業才華機會，作為部門選才育才的重要過程，員工也能透過參與獲得學習成長甚至獎勵。
在解決問題過程以實務推動，讓員工獲得實質的管理能力提升，內部形成良性循環員工學習願意並培養出相互鼓舞風氣，讓員工在辛苦工作下找到更多樂趣與成就感。
初期透過定期執行檢討讓主管重視各部門關鍵指標，並帶著所屬部門進行差異要因分析與改善，讓主管與部屬能在解決問題過程產生依存關係，無形中養成主動積極與負責的工作態度，進一步可以培養大家邁向自我管理的理想。
在建立KPI與目標績效過程中，可以更精確的掌握資源運用養成團隊創新的思維，也讓各部門應達成目標水準掌握更完整，有客觀評量方式後部門對整體的貢獻更具代表性，再與人事薪資制度鏈結績效獎勵，藉以吸引並留住優秀人才，也透過考核機制淘汰不適任員工，讓人才成為公司未來發展重要資產。
員工個別生長背景條件與境遇不同，既然已經成為員工公司就應負起培育的機會，主管也隨著工作資歷負有訓練部屬的責任，如何建構企業內部培訓機制與教練團隊刻不容緩，隨著企業發展與未來成長所需要的人才，除透過招聘外部新血引進新專業與思維，但也面臨文化與工作理念衝擊，從內部員工透過實務培育養成也是重要策略。
為讓員工能力成長能滿足企業未來擴展，依公司核心專業進行盤點所需人才應具備職務與經管能力，在將組織所需專業依性質區分為不同職能與等級，建立職能評鑑與培訓孕育未來所需人才，員工可以從工作中不斷學習成長，創造價值奉獻給公司形成良性循環。
在快速變動的經營環境中，必須以嚴謹的管理制度與模式，才可以因應詭譎多變的市場。因此利用TPIM全面經營績效整合管理架構。不但可以滿足公司現有需求，建立客觀標準的績效評核制度，未來也可以根據此架構與基礎，建立全面整合性的管理模式，配合組織長期發展與組織內各部門核心價值開創，激發員工潛能並藉目標績效管理，建構一套以人為本的完整管理制度。
可以引導員工定期掌握績效狀況，從差異中發掘存在的問題，持續追蹤改善對策與成效，讓經營者與管理者皆能透過客觀合理的衡量基準，進而培育出積極主動的工作態度，成為可以因應多變環境不斷創新的文化，並成為卓越企業。