2014年初，韓國網際網路服務公司NAVER集團收購台灣公司走著瞧Gogolook的新聞喧騰一時，由於韓國NAVER集團亦是炙手可熱通訊應用程式LINE的母公司，因此不難想像這消息會成為廣受大眾矚目之焦點。經濟部核准後，依其公布資料，揭露收購金額為新台幣5.29億元。走著瞧Gogolook是台灣新創企業，開發有廣被全球民眾下載的可辨識來電APP「Whoscall」，因而受到韓國NAVER集團青睞。
如前所述，韓國公司近年來給人頻繁進行跨國併購企業的印象，不過併購行動並非僅見於韓國公司，僅就台灣企業而言，科技業在台併購案例也時有所聞。企業併購，常被視為企業成長或擴大的速效策略，或者反之，合併、併購方式被視為因應自身企業經營困境的良方。舉科技業、工業為例，目標為取得專利、特殊技術、智慧財產之併購案屢見不鮮。若是此類涉及專利權的併購案，由於專利權具有特殊的排他性，須謹慎查核欲取得之專利權的有效性、可實施性、專利權範圍等等，全盤考量成本、法規、風險管理各因素。
然而，前述併購縱使檯面各因素均合法無疑慮，併購後也確實獲得當初期待目標的專利技術，於產線可實施操作，甚至也並無裁員而是任用被併購方原本的員工人力資源，但最終產出成果卻不如預期，若此，似乎也難以視為成功的併購。麥肯錫公司研究報告提到所有併購交易案中，2/3案例都無法為併購方創造價值（The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., 2007）。財務面、法律面…等較為明確可檢核，然而尚有併購方與被併購方的企業文化、員工人力資源此種無法實體量測估計的因素。若是跨國併購案，將更為複雜，尤其歐美公司與亞洲公司的併購案，除企業文化，也會有國家民族文化、語言障礙等更不易克服的問題，雙方難以融合，也許可能就使併購案功虧一簣。
筆者在英國求學期間，曾參與一項研究計畫，為被韓國公司併購的英國公司，研析為何被被併購後製程產線成果較以往容易失敗。併購方是一韓國財閥集團的重工能源開發公司，併購英國同專業領域的公司，欲透過併購方式直接獲取該英國公司的特殊技術。併購後，韓國母公司大致維持英國公司的原始運作模式及原本員工，派遣少數韓國管理人員至英國公司參與製程、學習及監管。在韓國人員本就是欲從旁學習被併購方英國公司的know-how之前提下，所有條件大致未予以變更，然而成果卻未如預期，英國公司百思不得其解，於是請筆者所在系所進行研究。筆者及幾位分別來自不同國家的同學組成團隊，與該英國公司專案小組會面並取得其併購後公司、產線、研發運作的相關資料，投入研究。
在研究雙方公司資料後，發現此案並不僅止於兩國公司併購的背景，該英國公司原本就有子公司在歐洲其他各國，因此有其他各國員工來英國當地公司工作。起初，團隊就英國公司所提供之資料，研究韓國母公司併購前後的英國公司運作差異；派駐英國的韓國母公司員工管理方式、介入程度；英國公司知識移轉範圍……等等，一切看似都順利進行，過程也流暢和睦。
有次會議時，組員提出我們研究團隊本身就是不同國籍學生組合而成，團隊合作時就會有各種狀況出現，也許在文獻探討方面，應該就各國的民族性、文化差異在此次併購案可能涉及的議題上多加搜尋資料並找出關聯性。最後，團隊對此併購案的英國公司總結報告：1) 形於檯面上的衝突是英國公司也察覺到的管理文化差異。筆者來自台灣，較為理解亞洲文化，因此進一步去了解韓國母公司員工在雙方公司作為溝通橋樑時的行為態度，再說明韓國人嚴謹明顯的尊卑上下關係制度，讓英國公司員工明瞭韓國母公司員工會表現禮貌尊重的基本態度，然而，若非有韓國母公司的高階管理人員甚至公司領導人對英國公司員工明確下放授予權力，則資訊永遠是不對稱，也永遠無法準確傳遞。2) 公司規章、技術手冊、報告、SOP（標準作業程序）…等是具體的，管理上相對容易，但，關鍵處在於攸關企業核心競爭力的「隱性知識（Tacit Knowledge，Michael Polanyi，1958）」。隱性知識無法以語言、文字闡述，關乎組織文化、價值信念、團隊默契、直覺、情境等等，難以規範化、交流、替換。
綜合上述，可知企業併購不僅涉及物質具體面，通常最棘手的是無形資源的移交轉換。前述案例的總結報告，宜先解決課題1)，讓雙方企業認識進而更熟知彼此文化，知己知彼而後整合，尊重融合並跨越差異。對此課題1)，可以已有併購後最終成果失敗之產線案例為鑑，說服韓國母公司領導階層，畢竟，併購後並未帶來競爭優勢及創造價值實令人扼腕。課題2)在課題1)解決後，企業確實整體融合，便可塑造員工彼此樂於知識共享、協調及經驗、訣竅觀察、傳承的氣氛環境，然後邁向下一階段的知識創造或創新。