前言－台灣生產力4.0發展之簡介
2015年6月4日由行政院生產力4.0科技發展策略會議整體說明簡報提出，繼美國2011年推出先進製造計畫「AMP計畫」，藉此重新取得國際製造競爭力領先地位；德國2012年政府推進工業4.0之『高科技戰略』（High-Tech Strategy），藉此想讓德國在解決世界面臨之諸多課題時擁有主導權，提出工廠會解決全球問題之理念，帶動起第四次工業革命。
日本2013年提出「日本產業重振計畫」，透過設備和研發之促投來重振製造業；韓國2014年提出「製造業創新3.0策略」，協助中小型製造業建立智慧化與最佳化生產程序及中國大陸2015年頒布「中國製造2025」，支持發展高端製造設備，促進製造業資訊化，以因應在全球生產製造朝資訊化、智慧化發展下，將量化生產進化為多元訂製式量產服務模式，產業供應鏈加速垂直與水平數位化是競爭關鍵，強調能快速反應或預測市場需求，才是贏家。
台灣自1982年，人均產值約118萬元，政府成立自動化服務團，致力於推動生產自動化，帶動工業之發展，為台灣生產力1.0之資本密集產業階段；於1991年期間，當時人均產值約188萬元，政府致力於推動產業自動化，帶動台灣製造業、商業、農業及營建業等發展，為台灣生產力2.0技術密集產業階段。
於2001年期間，當時人均產值約284萬元，政府除持續致力於推動產業自動化，更推出產業電子化，全面帶動台灣發展自動化科技及企業e化等發展，為台灣生產力3.0創新密集產業階段；於2011年期間，當時人均產值約497萬元，雖然台灣具備擁有人力素質高、創新能力佳、ICT發展成熟、效率化管理及彈性靈活生產等優勢。
然而，面對全世界新一波之工業革命，加上物聯網、雲端科技及行動網路等發展，致府提出智慧自動化，以訊號感測、資訊處理、智慧決策及行動控制等，致力於人均產值倍增，特於本（2015）年啟動了台灣生產力4.0智慧密集產業階段。
為此，筆者上一期以探討企業如何應用精實生產及自動化之技術，在工業4.0之洪流中，參與協助政府之生產力4.0理念發表建議，本文期望夠具體提出以精實管理為核心邁向台灣生產力4.0之觀點，持續為台灣企業轉型升級及提高競爭優勢，提出以下相關議題之探討。
以精實管理為核心邁向台灣生產力4.0課題探討
筆者於前文提出精實生產主要目的為喚醒過去以大量化生產之企業，提出一套因應多樣少量化之製造業生產方式，重點在於突破過去傳統思維之大量生產，讓革新成為以顧客需求為導向之小批量生產方式，藉此能讓製造業由上到下每天忙於處理不完的生產管理問題變為成功轉型升級之精實管理企業。
以下特別提出在精實革命一書中日本一家生產冷卻器及氣鍋製造showa工廠，以3階段之精實變革程序，讓我們可以清楚了解生產力倍增及推動精實管理成為企業轉型升級及面臨危機之核心所在。
- 第一階段，面臨百年老店危機
曾進行許多改革活動，但是仍然無效，開始上路掙扎實施小批量生產但卻受到員工抗議，最後真正獲得改善效益並且獲得廠長的信任與支持，落實精實系統思考之價值、價值溪流及暢流部份，因而推動全公司精簡活動。
- 第二階段雖經改善仍不見業務成效
產生思想上的矛盾，檢討經由精實產生的效益，開始有時間思考如何開創公司的業務，轉型傳統生產產品，開發高品質的相關產品，最後丟掉了2/3的原有產品，公司開始有競爭力的產品推出，公司也因而突破百餘年的中央極權，實施為支持精實的新組織，朝向從硬體改善邁向軟體改善，甚至將據點設置在中國大陸以更廣泛開發市場。
- 第三階段發現雖然生產週期可以縮短很多，但接訂單及排程仍然非常長的時間
開始採用多能功處理排程，展開後拉式精實革命思考系統，公司經過一連串的精實革命系統，精實成功案例產生的利潤有：存貨降至1/4、空間降75%、人力減半、生產週期減半等，相信最重要的是讓企業轉型升級與競爭力的提升。
台灣生產力4.0推動計畫主要目標為每人產值倍增，在台灣中小企業占比為97%以上之特殊環境下，除了支持具備規模與成熟的中堅企業及大型企業，結合政府法人機構與相關技服業者，開發成為生產力4.0之典範與標竿學習展示點，藉此帶動台灣產業發展龍頭角色外。
除此，筆者建議能以生產力4.0（生產力倍增）為發展目標，協助台灣中小企業從精實管理核心，以階段性協助邁向生產力4.0目標，建構中小企業生產力4.0之精實供應體系等，對於台灣競爭力提升能更具實質意義。
以精實管理為核心之議題探討
根據台灣西門子鄭智峰總經理分享，20世紀初美國推出汽車主要以大量生產方式對應，主要告知只能選黑色（漆比較容易乾），10餘年銷售達1,500萬輛。反觀今天的週遭環境如iPhone從2種顏色變成18種組合，讓顧客在可以自行選擇各種各樣顏色時，消費者必然會挑出自己喜歡的各種顏色。
在一般市場普遍可以做出標準化人工膝蓋之際，西門子5年前已經做出符合自己的人工膝蓋，其技術發展主要為先掃核磁造影（MRI）再轉換到電腦補助設計及製造（CAD/CAM）資料，切銷出適合患者個人需要的人工關節。
鄭總經理分享當今市場是減少上市時間、增加生產彈性、效率提高及技術的改變時代，為此形成新的商業模式及價值鏈改變是關鍵，如Google之前是名不經傳，現在成為人人所依賴的網路輔助環境，Airbnb成為全世界自由行住宿所依賴之APP分享經濟代表及特斯拉已不是單純電動車，而是容易與現有電網連結之能源儲存公司。
以一個車廠作案例：西門子公司協助汽車生產廠從產品設計開始模擬流體力學、噪音分析、跑車排氣聲浪模擬及製造生產線的人體工學搬運等，把所有資料整合在一起後模擬生產狀況要什麼樣的硬體及可程式邏輯控制器（PLC）等，直接將模擬系統抓下來整在一起，運作時生產與設計的資料隨時更新、利用製造執行系統（MES）系統讓所有生產資料可以即時、可以快速的換線生產，完成顧客所指定之需求與服務。
綜合以上，從1913美國福特汽車設置第一條大量生產汽車生產線，1950豐田英二及大野耐一拜訪美國汽車廠後，對內部宣布大量生產在汽車市場是行不通，主要原因為日本國內的市場小，車輛需求種類變成很多，以滿足市場需求之多種少量生產方式不得不被認可，決定挑戰大量生產方式。
以市場導向，做出符合顧客需要之車種，小批量生產的時代因而來臨，後來經由美國麻省理工學院（MIT）團隊花五年時間研究其核心成功關鍵因素後，發展出精實生產，後來方漸漸從汽車業廣泛應用於其他各行各業。
其核心在於定義顧客期待價值、定義企業的價值溪流、建立最佳價值溪流、拉式生產流程及持續改善達到追求完美等五個步驟。
實質輔導上主要是利用省人化生產線，導入製程改善分析技術，培養負責能力強的現場幹部，藉此再以人字旁之自動化（省力智慧）進行機械作業串聯與自動輸送停止等強有力之機械技術，最後方可建立剛好及時（JIT）之生產體制，進行因應市場需求量及零換模損失作業等培養可靠的績優協力廠，達到每人產值倍增及、大幅縮短生產週期及庫存（零庫存－設置供應站）等之效果。
結語－精實革新帶來的效益
日本知名顧問公司茂木社長提出，這是一個市場導向時代對應產品過剩的時代，很多產品做得出來未必賣得出去，甚至很多企業經常以庫存資產變為資金的負擔，但是，為什麼這麼多企業仍然找不到問題癥結？主要原因有以下：
- 不重視現場陶醉在過去的成功。
- 實施與人性背離的管理模式。
- 對環境變化視為不可控制。
- 凡事都依賴以往經驗及系統。
- 不願面對營運上發生的問題。
因此，不管問題出在哪裡？只顧持續的生產，無論計畫變更、機器出現狀況、發生不良時，還能視若無睹，道理何在？
究其原因主要缺乏觀念意識!，關鍵因素有二，一為標準時間設定寬鬆調整標準效率就變好，二為增加庫存就能解決缺貨、待料及延遲等。為此必須要創造一個不只追求自動（働）化、無人化工廠，更應追求人性化工廠的智慧工廠：1.不一定要花錢的持續改善，2.創造較競爭對手優勢的成本，3.以零缺點的品質努力進行改善，4.塑造全員奉獻智慧腦力價值環境。
因此，智慧工廠首重觀念為創造智能化之工作環境與氣氛文化，最後可以看到精實革新帶來的效益：降低成本、提高利益，降低原料、在製品、成品，縮短前置時間提升準時率，縮減生產空間及投資，降低不良損耗及省人化生產方法等。
在支持政府推動生產力4.0之際，呼籲台灣中小企業不要忽略在多樣少量生產時代，台灣可以融合德國精密機械、美國資通訊及日本管理強項等各國優點，形成完整的中小企業生態體系（Ecosystem），讓精實管理成為健全企業競爭力之發展基礎，以資通訊科技扮演生產力4.0之成功關鍵，用生產力4.0推動產業高值化之未來，呼籲台灣中小企業能應用精實管理提升企業競爭力，持續邁向卓越經營。