一、標竿學習與標竿管理之意涵
標竿學習是一種可以認知自己當前處境、程度、位置的學習方法，是一種連續的學習過程、一種有系統的學習方法、一種突破自我的學習機會，更是一種管理與學習的承諾。它可以有效學習到頂尖企業卓越之商業模式，借鏡外部典範，從事績效改進最佳學習方法之一。
標竿學習是一種讓企業傑出的工具，企業藉著標竿學習來尋找、採用、完成最佳實務，以達成更好的績效。為了創造顧客價值，提昇業績，比較業界內外之優秀作業實務與應用，界定現行作業流程與最佳實務間之落差，導入並實現適合自己企業的最佳實務，藉此大幅改善現行業務流程與營運效能，是一種廣為企業積極應用之經營變革手法。
二、標竿學習之種類
可概分成非正規標竿學習（informal benchmarking）及正規標竿（formal benchmarking）兩類。非正規標竿學習係從其它組織之經驗學習之一種非結構方法，因此沒有特定學習流程；而正規標竿學習則經由組織全員共識過且具系統性之標竿學習方法。
另針對學習效益則可分成效益性標竿學習（performance benchmarking）及最佳實務標竿學習題（best practice benchmarking）兩種。前者以特定流程之績效程度為比較標準，以界定改善機會並設定績效目標；後者藉著對別的組織之學習，以尋找解決問題獲取在特殊有興趣議題上，最高績效之最好方法或解決方案。
經由此種方法獲取的知識因而可被加以分析，設若此種學習被證明可行並適合，它將被採用並融入自己組織之內部流程中。統整上述學習方式，類化成：
- 內部標竿學習（Internal Benchmarking）
組織內一種相互學習的開始，通常較易啟動，例如：同一企業內不同部門互相比較員工出席率、員工訓練時數、及醫護成本等等管理數據。
- 競爭性標竿學習（Competitive Benchmarking）
一種以跟自己屬性相同之競爭對手相互比較之超越學習，由於競爭天性因此通常較難取得競爭對象之標竿值，但若能建立此類標竿，領導者強勢推展，則成效可觀。例如：公立醫院從私立醫院學習第一線人員之服務品質。
- 功能性標竿學習（Functional Benchmarking）
企業本身無直接競爭關係，針對如何提升經營管理各項功能，所採行的一種觀摩學習方式，例如：電信公司向醫院學習導入平衡計分卡的心得與經驗，市政府向化學公司學習並採行其能源管理之最佳實務。
三、標竿學習比較法（Benchmarking）的作用
在分析診斷階段，企業診斷師常用的診斷方法可概分成經驗法、標竿比較法、專門知識法等。企業診斷師以長年在企業界從事經營管理工作所累積的診斷經驗為基礎的經驗法，搭配以產業龍頭廠商各項經營管理的關鍵績效指標為基礎的標竿比較法，這兩種方法的交互應用可適用於經營管理功能所有領域的診斷。
四、標竿學習之效果
- 學習者可藉著標竿學習加速企業變革管理
- 可界定突破性學習目標，例如欲於何時提升多少業績。
- 企業領導者苦思變革對策，無法打破現狀，在組織部門間先導引內部標竿學習，進而獎勵獲致部門間相互競爭成長的效益。
- 企業進行外部標竿學習，看過競爭者或標竿企業的龍頭作為，會有不追趕就淘汰之急迫感，企業領導者可以因勢利導，有助於企業升級轉型。
- 在企業成長過程中，藉著不間斷之標竿學習，好還要更好，可以克服自我滿足形成之惰性。
- 可跳脫框架來思考，看到「箱子之外」，形成良性刺激，自我反思，力求成長。
- 可理解世界級的活動成果
五、相關用語解釋
- 標竿（Benchmark）
針對特定流程被認為是最極致的標準
範例：客戶報怨率（5%）、員工滿意度（95%）、客戶再購率（82%）、資訊擷取時間（5秒）
- 最佳實務（Best Practices）
業界公認最優秀之作業或流程，可引為眾人學習的典範，即為最佳實務。
- 學習社群（Community of Practice）
具共同興趣之一群人，共同設定學習議題，實體或虛擬地聚在一起，隨時針對該議題進行探討、分享標竿與經驗，形塑典範學習效果。
六、標竿學習應有的認知
它不是一種為管理者收集資料的方法、不是一連串數字遊戲、不只是複製或追趕、不是流行一時的學習手法，更不是一種學習與管理的萬靈丹。
七、標竿學習之步驟與方法（六階段標竿學習方法論）
可分成（一）啟動（二）議題設定與標竿尋覓（三）進行標竿學習（四）界定最佳典範（五）學習內化與自我改進（六）成效檢討等六個階段。啟動階段包括（1）籌組標竿學習團隊（2）由企業領導高層宣示標竿學習與管理的重要性與企圖心；議題設定與標竿尋覓階段包括（1）由團隊設定標竿學習議題（2）訂定學習目標（3）尋找標竿。
其中有關同業之競爭性標竿，通常很難尋覓，可以在產業公協會中找出該行業之平均值作為該關鍵績效指標之一般性標竿；當標竿學習進行時，在選定之KPI項目中，就有一些諸如差距分析（Gaps analysis）與評比圖像產生（如圖一）；最佳典範係就標竿對象找出可資學習之模範項目或流程，並引為自身企業之未來理想模式（To be or Idea model）。
標竿學習方法論最後一個步驟涉及整個學習團隊之成果分享、知識內化與知識傳播過後，對整體標竿學習循環之效益做評價，若與原設定目標有不足之處，可回饋修正成為下次標竿學習的另個議題，力求好還要更好（從A到A+），倘能如此，則企業必能因標竿學習與管理邁向卓越。
八、異業標竿學習
標竿學習與管理在全球推動多年，不少廠商從其竅門中，積極將它人知識內化成個別企業之知識資產外，並外化成企業知識管理之方略；然而也有一些企業陷入「標竿學習只在同質性廠商間進行才有實質意義」之迷思中，又因同業間具競爭性之龍頭企業之標竿難尋，而興不如放棄標竿學習與管理之嘆！殊不知，除了同業標竿學習很有效果之外，事實上，許多場合，縱使在非同值性產業中，異業標竿學習，有時也會產生異想不到的效果。
茲舉幾個異業標竿學習成功的例子加以說明：其一，方便以郵購方式接受顧客下單之雷射儀器製造與行銷公司L L Bean，每天處理550件訂單，而專事辦公室自動化設備製造與販賣之XEROX公司則只處理117件訂單；L L Bean每天生產1440部儀器，XEROX只生產492部；因此XEROX公司啟動向L L Bean這家業界標竿學習的計畫，最終在製造與訂單處裡上獲得極大的改善。
其它如軍火製造商向化妝品製造商標竿學習，好讓它所生產的砲管表面能如化妝品塗在皮膚上那般光亮；航空公司向賽車學習藉以減少歸航時間，影印機公司向露營用品供應商學習，以便更快速遞送影印機備用零件之例子不少；凡此均為異業標竿學習之經典範例，也就是說跨業交流、跨業的流程，都能給予有心從事標竿學習的企業，獲得實質而寶貴的啟發。尤其當企業內無法作知識管理時，公司可以從外部引進各種關鍵績效指標之標竿值，而後加以有效應用，如此可以替代知識管理所能產生的價值。
九、結語：各國藉標竿學習強化產業競爭力
許多國家業已將標竿學習應用在強化產業競爭力之議題上，馬來西亞工商部長就曾於數年前率領一組人馬到台灣會見我國產經相關單位，就汽車、紡織、食品加工等工業，進行國與國產業比較競爭力之標竿學習交流，筆者當時因參與經濟部國際標竿學習計畫而恭逢盛會，兩國競爭力比較項目甚為詳盡。
例如對汽車產業，（1）依部品分成電裝、安全氣囊、ABS、EFI與廢氣系統、動力轉向、自排變速箱、鈑金衝壓、座椅等零配件之製造良率、單位人均產值等，多項關鍵數據進行比較與優劣評比；另就汽車部品（2）依行銷市場屬性分類，特別針對在大型量販店販售，所謂after market之消耗部品如輪胎等進行價格類比，此種從市場價格後推生產力要素之競爭力標竿比較學習方式，令人印象深刻。
若能再依（1）部品種類（2）產業生命週期，將產業分類，藉以理出該產業當前處於何種競爭態勢（Posture），則標竿學習強度當更具效益性。由此可見標竿學習與管理範疇業已從個別企業到整體產業，領域也從單一國別到區域到國際，此種風潮似乎有方興未艾之勢！
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圖一 關鍵績效指標之評比與差距分析