Neil：「Ronald，有空嗎？有一件事想找你商量。」
Ronald ：「什麼事？」
Neil：「公司成立快十年了，近年來公司的營業額逐年增加，工作愈來愈繁瑣，我想，該是導入ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)系統的時候了。」
Ronald ：「你怎麼會突然想要導入ERP系統？」
Neil：「你是知道的，公司的部門主管都是我面試進來的。最近，我面試一位資材部主管，覺得相當不錯，想聘她來擔任資材經理，當面談即將結束時，她向我請教了一個問題。」
Ronald ：「什麼問題？」
Neil：「問我們公司使用哪一套ERP系統？」
Ronald ：「你怎麼回答？」
Neil：「我告訴她，我們公司只有進銷存系統，沒有使用ERP系統。她覺得很訝異，依我們公司的規模應該要有ERP系統，如果沒有ERP系統，只要有一個環節出錯，光是處理這些問題，就會占用大部分的工作時間，她認為例行性的事情應該使用系統運作，減少人為疏失，把時間花在庫存、成本、呆滯物料、交貨延期原因等等的分析進而改善的價值會比前者高出甚多。我思考了幾天並觀察工廠運作，發現工廠發生這方面的事還真如她所說的情況。」
Ronald：「好，你準備用哪一套ERP系統？」
Neil：「這就是我找你的原因，我想，你主修企管，應該有一些方法。」
Ronald：「嗯！讓我想一下......是有方法。」
Neil：「什麼方法？」
Ronald：「AHP」
Neil：「AHP？什麼是AHP？」
Ronald：「是Analytic Hierarchy Process 的縮寫，中文譯作『層級分析法』，它是美國賓州匹茲堡大學教授Saaty 於1971年所提出，該分析法主要是在解決多準則決策(Multiple Criteria Decision Making, MCDM)問題，透過對複雜的問題進行切割、分類，使其分解為一樹枝狀的層級架構，決策者除了可以對問題的本質更為清晰外，也讓決策結果更加準確。」
Neil：「什麼是層級架構？準則、決策又是什麼？這些名詞聽得我一頭霧水。」
Ronald：「因為你的專業是工程技術，有些管理的名詞對你來說是有一點難度，不過，待我解釋後，你就會明瞭。所謂的層級架構，指的是『將一個想要解決的問題，根據其目的由上而下分解或由下而上合成成為多個階層』，我畫張圖你就明白了，如圖1；所謂的『準則』，是評量與選擇的依據，也就是影響我們作決定的因素；『決策』，就是在選定的目標下，搜尋各種可行的方案加以分析、評估與選擇的過程與方法。」
圖1 層級架構
Neil：「聽你這麼解釋，總算有一點點明白。」
Ronald：「好，接下來我們要定義問題。」
Neil：「定義問題？定義什麼問題？」
Ronald：「就是層級架構的第一層，你的目標是什麼？」
Neil：「不就是選一套適合公司運作的ERP系統嗎?」
Ronald：「你要思考的是導入ERP系統可以為我們公司創造什麼樣的價值？這樣的思考方向才能評選出你想要的ERP系統，而不只是買一套系統而已。」
Neil：「哦!是這樣啊!那我得好好想一想。」
Ronald：「我也是，畢竟公司是我們一起創立的，兩人一起思考與討論總比一人獨想要周全的多。」
數日之後……
Neil：「今天召集各位主管，是向各位報告一件事情並請主管們一起參與，公司決定導入ERP系統，我已經請助理Sandy蒐集各家系統廠商、ERP等等的相關資料請各位研讀，同時，須藉助部分主管在前東家使用ERP系統的經驗。我和Ronald討論結果，希望系統能夠解決因為人為因素導致的交貨延遲，降低生產的作業成本，提高生產效率進而提升客戶對公司的滿意度。
在這整體目標之下，應該考慮哪些因素才能評選一套適合公司的ERP系統，後續也會請Sandy安排幾家系統廠商來公司簡介與系統展示，屆時請各位與會參加，在安排系統廠商來展示之前的這段時間，請各位主管將問題點mail給Sandy彙整，到時候一併請教系統廠商。」
Neil：「Ronald，上次你提到的『準則』，我們要如何建立準則？」
Ronald：「建立準則有很多種方式，我們可以採取腦力激盪法(Brainstorming)。不過，我們應該等主管研讀所有資料與系統廠商的說明後再開會討論會比較好。」
Neil：「好，就依你的建議。」
數週之後……
Neil：「經過幾家系統廠商的展示、系統廠商的Q&A、給各位主管研讀的資料、部分主管前東家的使用經驗以及各位額外的資料蒐集，相信各位對於如何建置一套適合公司的ERP系統已了然於胸，現在請各位提出在前次會議中的整體目標之下，應該考慮哪些因素才可以達到我們的目的？」
財務經理：「購買軟體的預算是多少？日後軟體的維護、擴充與升級的費用要一併考量。」
資訊經理：「首先，我認為在硬體方面要評估伺服器的選購、增加與升級部分電腦設備以及擴充現有網路；其次是系統的相容性，能不能與公司目前運作的系統或軟體整合也要一起考慮；最後是客製化，要能依公司的特殊需求作設計。」
採購經理：「我認為要評估是否適合公司的ERP，可以請系統廠商提出在我們這個產業有哪幾家企業是採用他們的系統，同時也可以了解系統廠商對於我們這個產業的問題解決能力。」
IE經理：「系統不能被模組綁架，系統廠商會把幾個功能綁定成為一個模組，有時，只有某一、二個功能對我們有用，系統廠商卻要我們買整個模組，不夠彈性；其次，系統的操作介面要簡單明瞭，畫面的選擇與切換要人性化，不能讓人覺得身陷五里霧中。」
財務經理：「對了，我補充一點，根據我在前東家的經驗，來公司展示的顧問與後續從事系統建置的顧問不會是同一個人。因此，我們在評選廠商時，必須要求ERP顧問師的能力，否則他無法為我們公司規畫一套合適的系統。另外，不需要太迷信國際大廠，但也不能找規模太小的公司，否則未來維護、升級都會造成困擾。」
資訊經理：「我也補充一點，系統廠商的技術發展能力必須與時俱進，現在資訊進步速度很快，不像以前，只能在電腦上作業，要能搭配智慧型手機、平板等行動化載具，隨時隨地查詢單據、帳款、成品庫存等等，可以立即回應客戶需求。」
Neil：「還有其它的建議嗎？Sandy，剛剛主管們提出的見解是否都已記錄？」
Sandy：「都做好了，沒有問題。」
Neil：「好，會議先就此結束，我們彙整各位的意見後再告訴各位主管要怎麼做，請Ronald與Sandy先留下來。」
Neil：「Ronald，接下來我們要怎麼做？」
Ronald：「接下來，我們要把剛剛主管們的發言內容轉換成層級架構，Sandy，這要麻煩妳整理。」
Sandy：「好，不過要怎麼做呢？」
Ronald：「我先畫圖，如圖1，這就是層級架構。在繪製層級架構時，要注意以下幾點：首先，最高層級代表評估的整體目標，也就是『選一套適合公司運作的ERP系統』，其次是儘量將重要性相近的要素放在同一個層級，第三是層級內的要素不宜過多，以七個為限，如圖2，因為如果要素過多，會造成人腦無法負荷而出現評比不一致的情形，第四是層級內的各要素，力求具備獨立性，最後是最底層的要素即為評選方案。」
圖2 層級要素限制
Sandy：「好，我嘗試畫畫看。」
……
Sandy：「Ronald，你看最後是不是這樣定稿？如圖3」
圖3 評選一套適合公司運作的ERP系統之目標層級架構
Ronald：「嗯!沒錯，就是這樣。接著要做問卷設計。」
Sandy：「做問卷設計？」
Ronald：「是的，就是要評估同層級中各評估因素間的相對重要性。評比方法是以上一層級之直屬因素作為基準，任取同一層級中兩個因素在不考慮其它因素的影響下，評估這兩個因素對該上一層級直屬因素之重要性或是影響程度。
可把原本具有許多複雜因素的決策問題簡化成兩兩因素間的評比，這種方式稱之為成對比較法(pairwise comparison method)，或稱為兩兩比較法。我畫一個範例，妳先依範例模式建立問卷，如表1，詳細的填寫方式，我會在下次會議中說明。」
Sandy：「好。」
表1 填寫範例
Sandy：「Ronald，問卷設計總算修改完成，你看這樣可以嗎？如附錄」
Ronald：「好，終於完成了，麻煩妳通知各部門主管，休息過後到會議室。」
Neil：「各位主管，根據前一次的會議，我請Sandy將各位的發言內容轉換成問卷，接下來我請Ronald來說明問卷應該怎麼填寫。」
Ronald：「請各位主管看著手上的問卷，首先是根據前次會議各位主管的意見歸納繪製的層級架構圖。層級1，是我們要達到的總體目標；層級2，是用來衡量總體目標被達成的程度；層級3，是用來衡量上一層級的指標；層級4，是我們欲遴選的ERP系統廠商，這部分有沒有不清楚的地方？」
Ronald：「好。接下來是問卷的第一部分，評估尺度，基本上劃分五項，同等重要、稍微重要、頗為重要、極為重要及絕對重要，分別給予1、3、5、7、9的比重，再加上另外四個介於兩者之間的尺度，總共可以區分為九個尺度。有關各尺度所代表的意義，請參考表所述，如表2。」
表2 評估尺度意義及說明[1]
Ronald：「第二部分是填表的範例說明，請各位主管務必看完之後，才開始填寫第三部分的正式問卷，為了讓各位有時間思考，明天下班前再繳交給Sandy即可。」
Neil：「Ronald，填完問卷之後，我們要做什麼？」
Ronald：「將問卷輸入軟體後看分析結果囉！不過，要注意一致性的問題。」
Neil：「什麼是『一致性』。」
Ronald：「一致性是指決策者在評估過程中所做的判斷是合理而無顯著的前後矛盾。通常，我們會看一致性指標(consistency index, C.I.)是否≤0.1？如果沒有通過，我們可能要再蒐集更多資料或是剔除異常值或者將問卷修正後重新填寫。
Neil：「原來如此。」
Ronald：「Neil，有一點我必須要提醒，運用工具是幫助自己做出理性的決策，但工具不能代替我們做判斷，不管方案符不符合我們的期待，我們都必須回歸到個人或組織的價值觀，唯有明確的價值觀，才能做出正確的決策。」
總結
儘管決策分析的過程可以透過軟體完成，中間繁複的數學原理與計算讀者可以不用了解，但是若沒有好的層級架構，分析出來的結果可能需要重複修正多次，徒增時間的浪費。因此，應用AHP法分析組群時，首先，應特別注意下列各點[2]：
- 最高層級代表評估的整體目標，也是此一決策問題的最終目的。
- 儘量將重要性相近的要素放在同一層級。
- 層級內的要素不宜過多，Saaty 建議以七個為限，超出者可以再分層解決，因為要素過多，會造成評比不一致的情形。
- 層級內的各要素，力求具備獨立性，若有相依性存在時，可先將獨立性與相依性各自分析，再將二者合併分析。
- 最底層級的要素即為可行的計畫或方案。
- 其次是指標的判讀，如表3。
表3 指標判讀
掌握這兩大特點，應用AHP時可以少走許多冤枉路。然而，AHP並非只用在企業決策上，舉凡選校、就業、購車、買屋、旅遊地點…，日常生活中俯拾皆是，多練習便能掌握箇中技巧，對於往後的決策便可不需仰賴「直覺」，運用科學的方法輔助決策的制訂，可降低決策錯誤的風險，提高決策品質。
【參考文獻】
- 簡禎富（2005），決策分析與管理，雙葉書廊。
- 鄧振源、曾國雄（1989），層級分析法(AHP)的內涵特性與應用(上)，中國統計學報，第27 卷，第6 期，頁13707-13724。
【附錄】
ERP系統評選問卷
單位：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
- 此問卷旨在探討ERP系統評選架構下，關鍵因素之間的相對重要性關係以及評選方案可行性之衡量。
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- 敬請務必閱讀問卷填寫範例及說明後，始進行填答。
第一部分：填表說明
本問卷是應用層級分析法兩兩比較的方式，以1~9的尺度作為表示各評估準則間的相對重要性。
評估標準分別為「同等重要」、「稍為重要」、「頗為重要」、「極為重要」、「絕對重要」與「折衷值」。
量表愈靠左，表示左方準則相對愈強；
量表愈靠右，表示右方準則相對愈強；
請您依題意，以您個人的經驗及看法在最適合的空格內打"✔"。
層級分析法評估尺度之意義及說明如下表：
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第二部分：填表範例說明
當您為您的孩子選校時，可能考慮許多的因素：
- 若評選因素為「學校規模」與「學校地點」時，當您認為「學校規模」的重要性頗為重要於「學校地點」時，請於靠近「學校規模」一側的頗為重要空格內打"✔"。
- 若評選因素為「學校規模」與「學校師資」時，當您認為「學校師資」的重要程度大於「學校規模」且介於極為重要與絕對重要之間，則靠近「學校師資」一側且在兩者中間空格內打"✔"。
- 若評選因素為「學校規模」與「學校知名度」時，當您認為兩者同等重要時，則在同等重要空格內打"✔"。
第三部分：問卷內容
- 第二層要素：
對於「選一套適合公司運作的ERP系統」，您認為各評估準則間的相對重要性如何：
- 第三層要素：
評估「系統功能」的相對重要性
評估「系統成本」的相對重要性
評估「供應商能力」的相對重要性
- 第四層要素：
評估「系統成熟度」的相對重要性
評估「系統彈性」的相對重要性
評估「系統彈性」的相對重要性
評估「操作介面人性化」的相對重要性
評估「軟體成本」的相對重要性
評估「客製化成本」的相對重要性
評估「硬體設備費用」的相對重要性
評估「維護費用」的相對重要性
評估「企業規模」的相對重要性
評估「技術發展能力」的相對重要性
評估「顧問輔導能力」的相對重要性
評估「同產業解決方案」的相對重要性
- 問卷結束 -