1992年宏碁集團創辦人施振榮先生提出有名的「微笑曲線」，認為企業獲利策略在於產品研發及品牌服務；經過12年，日本索尼(Sony)中村研究所所長中村末廣所提出的「武藏曲線」，認為企業獲利來源在於組裝製造流程階段；那麼，「武藏曲線」後，時過12年的今日，下一個企業獲利曲線為何？
21世紀的今日，拜人類科技進步神速所賜——企業競爭早已無國界；各國企業摩拳擦掌、爭相競逐；然而，在這風口浪尖上，誰能順利躲過這場風暴？誰又能脫穎而出？而又有誰能順勢掌握風向球，引領企業找對策略方向，基業長存。
回首1992年，宏碁集團創辦人施振榮先生為了「再造宏碁」，因而提出了「微笑曲線」(Smiling Curve)理論，並隨後加以修正為「產業微笑曲線」，以作為台灣各產業發展策略的方向。當時，台灣電子業主要以代工製造為獲利來源，施振榮先生向企業內部同仁說明了當前電腦產業在生產變革之下，將成為附加價值較低的產業，若要維持企業競爭力，則須不斷往附加價值高的區塊移動與定位，宏碁集團方能永續經營並保持領先。
微笑曲線——著重品牌效應
「微笑曲線」縱軸為附加價值，橫軸為業務流程，左側為研發、設計、材料採購，右側為品牌、物流、通路、行銷，中間段為製造、加工、組裝。施振榮先生提出「微笑曲線」時，認為宏碁應該放棄投注精力於在台組裝，反之應集中精力往附加價值更高的左右兩側專精領域進行強化，亦即加強研發、創造智慧財產權及強化客戶導向的營銷服務與品牌服務；而此「微笑曲線」理論不僅影響了宏碁在品牌上的耕耘，也後續引發了台灣各產業的效仿，許多企業開始耕耘自有品牌，讓台灣部分企業品牌今日能在國際上被看見（參照圖一）。
.jpg)
時過境遷，歷經了12個年頭，到了2004年，由日本索尼(Sony)研究所所長中村末廣先生提出「武藏曲線」，並在2005年在日本發表<2004年度製造業白皮書>，該報告針對400家製造企業進行調查，調查各企業在內部各業務流程階段「研究」、「開發設計」、「製造／組裝」、「銷售」、「售後服務」等階段中，哪一個階段之利潤率為最高？結果發現回覆「製造／組裝」階段利潤率最高的企業占比非常高，因而依此提出企業真正的利潤來源在於「製造」階段。
武藏曲線——製作階段獲利高
中村末廣先生並將此研究結果繪製一曲線圖，並命名為「武藏曲線」，而命名的由來主要因日本劍聖宮本武藏創了名為二刀流的劍術。中村末廣先生認為，此一曲線就如同二刀流劍術，左邊一刀為對於材料和零組件原料進行最佳採購；右邊一刀掌握了市場的變化，確定出最佳的出貨時間，此二刀流可以減少企業整體庫存（包含原物料和成品），從而提升企業利潤效益（參照圖二）。
「武藏曲線」指出組裝製造階段的流程有較高的利潤，而零件材料與銷售服務的利潤反而較低，也就是流程左右兩端的利潤較低。然而這與「微笑曲線」所說的兩端利潤高則有不同的見解，因而有人認為「武藏曲線」與「微笑曲線」是兩個截然相反的曲線，企業策略方向僅可擇一才能發揮作用為企業帶來利潤效益，但真是如此嗎？
繼「武藏曲線」後，又過了12個年頭，今日的企業，該如何拿捏策略方向，該選擇「微笑曲線」還是選擇「武藏曲線」的經營策略呢？
綜合「微笑曲線」及「武藏曲線」所提出的企業獲利的策略方向及環境背景因素，筆者認為在今日的市場背景、科技發達的環境下，兩者並不衝突，並依此進一步提出「共振曲線」說明之（參照圖三）。
隨著工業4.0的到來，資訊科技日異月新，產業界的製造流程與思維將再次被顛覆與翻轉；因而，筆者循著「微笑曲線」及「武藏曲線」所給的啟示，提出未來企業獲利的模式「共振曲線」。
改善弱點 績效動能進化
筆者認為現今企業將挾著工業4.0所帶來的殺手級應用與全面技術革新，創造新的企業獲利來源模式；企業從業務流程中獲利將不再是選擇單一的階段，而放棄其他的發展。
今後，產品研發、製造組裝與產品行銷服務等流程將透過大數據、雲端、物聯網、智慧製造⋯⋯等元素串接網連、相互影響，在每一個業務流程的創新與升級，將能產生如同共振效應一般，引發所有流程跟著持續改善、創新與獲利；也就是，企業的利潤將不局限在左側或右側（微笑曲線）或是中間（武藏曲線）段的製造組裝，而是因互聯網、物聯網、雲端大數據等技術革新讓每個業務流程能隨之改善、創新帶來企業獲利。
就如同Facebook創設時的研發創新（Facebook原先的平台），透過推廣與服務，讓使用者日益增加，並為臉書帶來獲利（此即從曲線左端影響到右端）；隨之，透過廣泛使用者的使用經驗回饋與反應，藉由大數據資料的收集，反饋回到Facebook平台的功能創新與持續改善，隨之再次推出新的功能，因而再次引起使用者的熱烈迴響與持續使用（此即曲線從右端影響左端）；因而Facebook平台不斷地透過這般由曲線左端到右端、又再次由右端回到左端，來回持續共振影響，為企業帶來獲利。
再者，除了工業4.0技術革新將可能競爭優勢為企業帶來獲利外，筆者提出「共振曲線」之所以能持續由左而右、由右而左為企業創造更多、長久的獲利來源，仍在於企業須擁有持續改善與創新的動能，也就是「瓶頸理論」(Theory of Constraints, TOC)所提到的：能持續針對企業最弱的一環加以改善、克服，並在短時間內獲得顯著改善與提升績效。
企業新獲利曲線，誰能順勢搭上這列首班車，引領台灣企業持續獲利、基業長存，我們將拭目以待！
參考資料
1.施振榮：從微笑曲線到王道經營宏碁在國際發光發亮，工業技術研究院，249期2012年7月號
2.武藏曲線，維基百科
3.約束理論(Theory of Constraints,TOC），維基百科
4.邁入工業4.0時代！物聯網讓生產流程變智慧了，經理人雜誌，2015-03-02