關注同仁敬業分析 蓄積企業成長動能

　　2013年全球知名管理顧問公司貝恩（Bain&Company）所進行的全球管理工具調查出現了不可小覷的重要趨勢。同仁敬業度調查（Employee Engagement Survey）的重要性，在全球重要機構的經理人的嚴謹評選中，竟然能與長期名列前茅的策略規劃以及顧客關係管理這兩項管理課題並列為首位。

　　可見在自我意識高漲的人本主義時代來臨之際，企業除積極提升創新意識與作為外，在經營上更不能忽視累積豐厚的人才資本，而同仁敬業度調查分析之結果將是營造共識同心之企業文化，續留優秀人才的關鍵作為。若優秀員工竭力為企業發展奉獻心力，面對逆境的挑戰，創新與突破其實不必遠求。

       伴隨著經濟發展的軌跡，經營管理的典範也產生重大的變遷。在組織的領導控制、組織形態、團隊管理方式以及勞資雙方關係成立的契約形式等方面，都有了大更迭。首先，如同《關鍵時刻》一書作者北歐航空總裁卡爾松（Jan Carlzon）所言：「我們過去習於透過命令和指示控制員工，告訴他們每項細節，該做些什麼。最糟糕的是，我們對員工的指令，往往等同於告訴他們不准做什麼；這也等於限制了他們負責任的空間。」

　　如同高瞻遠矚的命令式領導人與唯命是從的同仁之間的人力契約關係，將隨著景氣的榮枯與興衰，讓組織載浮載沉地航行在事業競局的汪洋中。而後，企業領導人開始運用溝通式領導，強調專業分工的預應式組織運作，透過賦權式的權責配當，以職能式的功能契約，作為勞資雙方給薪的準則。

　　如今，強調自主團隊、知識整合所形成的承諾式領導與管理將是重要的趨勢，如何積極推動參與管理的落實，強化全員願景共識、策略共構、價值共創的承諾式管理，以贏得所有工作夥伴的心理契約為出發點，將是經理人的關鍵修鍊。

　　在這個時代，領導統御的責任已經下放，分攤到組織每個成員肩上。經營者今天該做的是，讓所有管道暢通無阻，讓每個人都可以擔負責任，「必須授權給員工，讓他們在當下就能做出決定。要以公司的立場，告訴他們你想要到達的目標，以及為此你將採行的策略。

　　在此公司策略範疇之內，再讓員工基於公司利益的考量，自由決定該採取什麼行動。」例如，1957年以25美元購入一台二手沖鍛模具製作登山鉤環起家、發展至今已成為全美最大戶外用品公司巴塔哥尼亞（Patagonia），成立50年來經歷過六任專業經理人的管理，但被奉為最高指導原則的八項經營法則，卻從來沒變過。開宗明義第一條是，員工可以隨時蹺班去衝浪。

　　總裁修納（Yvon Chouinard）表示：「或許有些人會質疑我們的彈性時間以及讓員工去衝浪的政策，但是我們的員工都不會希望在一個沒有這種信賴關係的公司工作。」他堅持所謂的MBA管理（不出席管理，Management by Absence），代表對員工的高度信賴。修納認為，最佳的領導方式就是以身作則，願意冒險、抱持長遠觀點、規劃階段性策略、推動改變。

　　舉例來說，他沒有自己的停車位，其他高階管理人員也都沒有，該公司最好的停車位，都留給開省油汽車的員工。巴塔哥尼亞的運作靠的是彼此的信任，而不是權威的規定。「我們不想成為一家大公司，我們希望成為最好的公司，我們堅持雇用獨立思考的員工，同時也願意將責任交付給這些員工。」修納如此說道。

       中國大陸知名人力資源諮詢公司怡安翰威特（Aon Hewitt）在對市場上36000餘名製造行業從業者進行了同仁敬業度調查發現，製造行業整體敬業度中位值為47%，表示有47%的製造業員工對企業不滿意且不敬業，這對於正處於轉型升級當口的企業來說無非是雪上加霜。

　　筆者引用韜略惠悅公司的調查與研究來佐證，1999年針對北美進行人才資產效益指數（Human Capital Index ）調查發現企業若明顯改善人力資源制度與作為將可使公司股價上漲30％；2000年針對歐洲企業的調查也同樣呈現26％的經濟效益；2001年通訊與網路的泡沫破滅後再度針對北美與歐洲進行持續性的調查發現所造成之股價增值分別為47％與89％；2002年首次針對亞洲12個國家超過五百家上市公司進行調查同樣發現優良的人才資源制度能為股東帶來78.7％因為股價上漲之資本利得。

　　調查排名在前25％之企業，過去五年之股東報酬較市場的平均值高出107％，可見現在業界非常盛行的管理術語「KPI （Key Performance Index ）」應該更為重視Key Person’s Intensive （KPI），例如企業文化、高階主管之薪酬管理與領導典範、產品研發之能力、員工的學習成長意願、健全的人才培訓機制以及多元平衡之績效管理制度…等預測性與領先性指標為核心提升要項。

       藉由人才資本的不斷累積與厚植將有助於員工在優質發展環境中持續創新與奉獻，由內部信任與共識化為優勢的企業文化，對於企業品牌與形象有絕對的幫助，使顧客首先對於員工的服務產生信任，進而認同與認定企業的價值與服務並終生跟隨企業成長。

　　例如：近年來一直名列《財星》雜誌的百大最受歡迎企業前茅的威格曼（Wegmans）超市，不斷體現員工第一的經營理念以激勵員工高度的工作熱忱，給予員工充分的權力提供顧客滿意之服務。

　　例如：熟食部主廚就曾經親自前往不諳烹飪的顧客家中為其收拾料理殘局，當然也許您會認為是否成本過高，但經過實證發現忠誠的顧客比一般顧客之消費提高46％，公司人事成本15％較業界水準12％的平均為高，但卻換來６％的低員工流動率。

　　另外備受組織學習大師Tom Peters稱頌的管理學界經營異數盧森布魯（Rosenbluth）國際旅遊公司，為何能在25年內由60位員工、營收兩千萬美元的微型企業，成長為全球前三大之國際旅遊管理機構，達到6000位夥伴、營收62億美元的規模呢？

　　同樣的「以人為本、員工第一」，強調在服務態度方面讓員工由心出發自主發揮；在經營藝術方面不斷淬煉威信領導，累積備受傳頌的服務英雄典範；在營運流程方面以員工滿意度調查為依歸，合理化之流程設計…等，落實營造優質的工作制度與環境，並且增加企業的人才吸引力，只雇用第一流之人才。

       在這自我意識高漲的人本主義時代來臨之際，在積極提升創新意識與作為之外，企業經營應該不能忽視企業發展之根本資源「人才」，而信任管理將營造出共識同心的企業文化，屆時優秀的人才將竭力為企業發展奉獻心力，創新其實不必遠求。