筆者從事企業經營管理顧問輔導的近幾年經驗中，愈來愈發覺企業在日常營運上所發生的問題核心，通常歸因於對日常營運流程的認知與了解不足！在國際標準化組織（International Organization for Standardization，簡稱ISO）所制定的標準中，營運流程所扮演的角色十分重要，而企業所面臨的大多數問題也都是因為營運流程操作不當所導致的結果，因此流程分析對於解決問題的有效性亦顯得十分重要。
談到流程分析，一般人會覺得是老生常談，殊不知從流程分析中可以充分了解到現行的操作方法是否是最合理的方法，同時也可藉助流程分析來解決現階段的種種問題。以『知識』（Knowledge Management簡稱KM）的導入為例，在導入的前階段，主要是要分析出能協助流程操作者完成流程所需的企業知識，其作法是先將所選定的關鍵流程繪製好現行的流程圖，再運用流程分析法，分析出營運流程中的投入與產出，以了解並掌握操作流程中所需的知識物件並進而解決目前的問題，或者是優化現有的流程績效。
在此，所謂的流程績效不僅是指效率，同時也要兼顧效能，效率是速度，效能則是品質，好的流程績效指的是做的又快又有高品質的產出；再以『計畫評核術』（Program Evaluation and Review Technique，簡稱PERT）的運用為例，在規劃大、中、小PERT之前也需先行繪製流程圖，再依流程圖中各程序或稱步驟所需的各種資源，如人員時間表、會議室、機器設備、儀器等相關資源的投入與產出的結果一一盤點出來。
再以最常使用的行動計畫表的運用為例，在規劃各操作步驟時，也需要將各個步驟間的操作順序及同步作業先行安排好，再依各步驟的產出結果（通稱階段成果）設定管制條件，以有效控管計畫的成效。企業無論是在策略規劃階段所運用到的行動計畫表；或是在設計開發中所運用的計畫評核術，乃至於為追求更高績效的流程改善，或者是更為劇烈的流程再造工程等大大小小的各種改善、升級甚至是轉型計畫的推動過程中，流程分析的能力扮演著重要影響的關鍵角色！
以筆者的顧問輔導經驗而言，流程圖的繪製是一項基本功，以現行的操作方式為藍本，運用流程圖的幾個圖示與連結線的結合，就可把整個流程的架構呈顯出來。流程圖的層次基本上可分成三種：系統流程圖（Function Level）、事務流程圖（Activity Level）以及作業流程圖（Task Level）；大多ISO文件所呈現的流程圖屬於系統流程圖層次，只呈顯出操作程序的順序，而且僅表現出流程的功能面，事實上要進行流程分析，甚至是流程改善的工作，必須以作業流程圖層次來繪製，如此才能呈現出各細部步驟的關聯性，並且在進行流程分析時才能充分掌握流程的關鍵點。
以公文收發的流程來解釋，三種不同層次的流程圖其呈現出來的操作細節大不相同：
由上述三種層次的流程圖可觀察出，其中主要的差異乃在於能否表示各操作步驟的負責人或稱之為擔當者的部門及職位，未來在進行流程分析時則可清楚地找出該向何人請教需要的支援或者是由何人來主導流程分析的進行。筆者在輔導『知識管理』的導入時，常用到的流程分析表是以SIPOC為主體的表單，其表單格式如下：
其中S（Supplier）為『知識提供者』；I（Input）為『輸入資訊』；P（Process）為『流程活動名稱』也就是步驟或是程序；O（Output）為『產出資訊』；C（Customer）為『知識需求者』；另外在表單中再加入『負責人』。從流程圖到流程分析的操作可由下圖來說明其中的關聯：
從該部門所負責的操作步驟抄錄到流程分析表上的『流程活動名稱』，再依分析表上各欄位的意義分別透過『訪談法』、『腦力激盪法』或是『系統圖法』等工具填入表中；在實務的操作上，此一分析表可以呈顯出流程的合理性以及進行改善的思考方向，舉例來說，如果在『產出資訊』所出現的知識物件並沒有出現在任何步驟的『輸入資訊』一欄位中，則表示兩個可能性：
1.『輸入資訊』並未完整分析出來；
2.該步驟可能是無效的步驟，產出的資訊並無法提供給本流程或其他流程來運用，除非是所有流程的最終操作步驟，否則這個步驟可以刪除以避免不必要的浪費。
但如果某一步驟的有多項『產出資訊』，而僅其中部份資訊並未在其他地方出現，則可能也代表著該步驟的『輸入資訊』可以再檢視有否投入過多產生浪費的現象。
舉凡可以運用『流程分析表』來進行的作業有很多，以上文提到過的『計畫評核術』當例子，在討論各階段工程或製程時，檢核點上所需注意的事項，其實也可以運用SIPOC的架構來完成，在『輸入資訊』的欄位中，填入檢核時所必備的資源，如檢核表、SIP、SOP等資訊，在『產出資訊』的欄位中可填入『品質關鍵要素』（Critical to Quality簡稱CTQ）即可有效檢視該步驟所需完成的時限、下工程的要求等資訊，不必等到所有操作步驟完成後才知道整個流程是否達到當時所設定的目標甚至是『關鍵績效指標』（Key Performance Indicators簡稱KPI）。
『流程圖法』與『流程分析法』是一體的，若流程圖不能有效呈顯出流程本身的真實性，那流程分析所分析出來的資訊，可能會誤導未來在進行相關的改善工作時所需設定的目標或KPI；而流程圖上的負責單位及職位，不論是在進行改善時可以成為內部諮詢的對象之外，有時在異常分析中的責任歸屬判定上，也具有相當重要的指標性；更甚者，企業在導入『職能管理』的專案中，於全面盤點內部員工的職能地圖時，通常會以『職務說明書』做為起點開始運作，從職位分析、工作分析一路到職能展開等。
但有時在追求短期內即有成效呈顯時，其實『流程分析法』可以收到速效，在SIPOC表中可以新增K（Knowledge知識類），S（Skill技能類），A（Attitude態度類）等三個欄位，再運用如工作分析的手法進行盤點、或用『訪談法』對負責人進行訪談、或針對整個流程相關的所有Supplier及Customer進行『團體面談法』，也可以直接運用『腦力激盪法』來操作。
此種方法之不同於從『職務說明書』出發的模式在於，可直聚焦在某個績效不佳的流程來進行操作，將操作整個流程中所有的關係人所需具備的職能與等級先盤點出來，以此一結果先進行人員訓練，此舉會比等所有關係人全部盤點所有需要的職能及等級後，再逐步進行個別的人才培育的這種方法，更能將資源專注在該流程的所有執行身上，能快速地提升流程的績效。
由此種種可見，雖然『流程圖法』與『流程分析法』已不算是新穎的工具手法，但若能操作得當，那些躲在流程細節中的魔鬼，可就會在這兩種小小兵的面前曝露無遺！企業成功的關鍵因素很多，但往往是最基本的東西無法很確實地去執行，才是企業問題的核心。追求新管理知識固然很重要，但基本功的紮根，或許正是企業所要真實面對的課題！
套句筆者在多年前投稿的一句話：企業成功之道在於：
～No Magic, Only Basic回到基本面～