墜落中的品牌危機》波音一堂價值百億美元的道歉課

【文／胡林　圖片提供／達志影像、東方IC】

　　波音737 Max客機在不到半年內兩度墜機造成350人喪生，並遭到全球停飛─這起事件背後的商業教訓是，身陷危機中心的企業或組織，回應的態度越消極、等待溝通的時間越長，受到的批評聲浪就越大。波音(Boeing)的關鍵問題在於最初反應過於防守、緩慢和被動，公司文化的開放性和問責制也因此遭受外界質疑。

波音的空中危機

　　今(2019)年3月10日，衣索比亞航空公司的ET302航班在起飛後不久在首都阿的斯阿貝巴(Addis Ababa)近郊墜毀，造成機上157名人員死亡。這是波音737 Max客機在不到半年內墜毀的第2架飛機，總死亡人數接近350人。由於目前仍在調查中，最終報告尚未出爐，波音可能也沒有飛航失事的相關責任，但這很難成為該公司危機處理失當的理由。在有人員傷亡的危機中，企業表現同理心、做出善解人意的回應至為重要。然而，在衣索比亞空難事件發生後的2天內，波音公司的危機溝通措施，卻可能使其信譽受到長期影響。在處理危機事件時，通常時間不會站在企業這邊，突如其來的危機將造成訊息的真空，處於危機中心的公司或組織等待溝通的時間越長，批評者就越有機會填補這段訊息的空白，這就是波音公司目前面臨的狀況。

　　波音的問題在於對外界的回應太少且太遲。波音最初的反應過於防禦、緩慢和被動，在事件發生後的2天內，一個又接著一個國家下令飛機停飛，波音執行長米倫柏格(Dennis Muilenburg)卻堅持737 Max飛機是安全的，即便在3月13日美國聯邦航空署(United States Federal Aviation Administration, FAA)最終跟進停飛時，波音公司仍堅持飛機的安全性。

　　除了波音執行長米倫柏格的聲明和幾條推文外，波音公司的領導階層一直保持沉默，凸顯這個組織可能無法控制局面。而保持沉默的後果就是讓其他人有機可乘，得以恣意在輿論上設定議題並掌控話語權。這種情況下，波音發現自己正疲於為一個暗示該公司重視賺錢大過人命的情節辯護，因為這款客機占公司約1／3的營收。

失去重要話語權

　　波音原本可以先發制人，搶在危機擴大前展現解決問題的決心，例如：主動停飛所有737 Max。但從波音的回應來看，正好反其道而行，猶豫不決、不透明，還將是否停飛737 Max的決定留給航空公司、國家和監管機關。危機溝通學者昆柏斯(Timothy Coombs)指出，企業的公開坦誠程度取決於公司與媒體良好聯繫、願意披露訊息，以及誠實以對。波音在這3個方面顯然做得不好，導致波音公司現在處於守勢，且未來在輿論上須面臨排山倒海的負面攻擊。

　　危機處理不當引發的公關災難，不僅造成股價下跌，市值縮水上百億美元，也已使波音面臨嚴峻的經營挑戰。隨著停飛風波日漸擴大，波音已暫停737 Max的交貨安排，未來的飛機訂單也面臨風險，印尼航空(Garuda Indonesia)已於3月下旬決定退訂49架737 MAX 8的飛機訂單，價值達60億美元。而印尼獅航也有意取消總價約220億美元的222架737 MAX訂單，並考慮將訂單轉向波音的死對頭法國空中巴士(Airbus)。而目前波音737Max系列的訂單尚有4,500多架未交貨。

　　對波音比較有利的一點是，該公司多年來與華府已建立起堅實關係。但是，這些關係如今也承受了龐大的輿論壓力，美國國會和司法部正在調查波音737 Max的安全認證程序有無瑕疵。

　　波音必須立即改變策略，化被動和封閉為主動和開放，全力蒐集所有相關資訊並盡可能揭露，而不是等待國會議員或調查人員追根究柢，最終提出可能對波音公司具有毀滅性的資訊。波音應該回答這些問題：包括事件如何發生、誰該負責、發生的原因等。證明該公司對安全承諾的最佳方式不是陳詞濫調，而是以具體行動揭露開放性和責任感，畢竟在危機管理中，透明度和誠實是有效溝通的關鍵。

搶在問題引爆前

　　當問題正在醞釀時，搶在問題前面並且正面解決挑戰，通常是最佳的解決辦法。1982年嬌生公司(Johnson&Johnson)處理泰諾(Tylenol)止痛藥中毒事件危機的方式，屬於危機處理的經典案例，也許可供波音借鏡。嬌生妥善的危機處理，獲得社會大眾和輿論的廣泛同情，不僅避免了事件擴大，也將一場危機化為轉機。

　　危機起始時僅3人因服用該藥而中毒身亡，但消息傳出後隨即引起恐慌，公司聲譽急墜，廣大消費者不敢服用此藥，各大醫院與藥房也紛紛下架。在媒體及有心人士渲染下，嬌生面臨一場生死存亡危機─因為泰諾掌控當年全美35％止痛藥市場，並且占嬌生公司總獲利15％。

　　事件發生後，嬌生認為不僅重創公司信譽，更威脅到消費者的生命安全。當下緊急採取一系列措施，包括立即檢驗全部約800萬顆藥，之後發現所有受汙染的藥總計不超過75顆，最終死亡人數確定為7人，都在芝加哥地區，美國其他地區未受影響。嬌生接著透過媒體向全國發佈調查結果，使全美消費者知道相關情況。不久後，對此藥投毒的人遭逮捕。儘管危機幾乎完全獲得控制。但嬌生並未立刻讓泰諾重返市場，而是推出3層密封包裝的瓶裝產品，排除藥品再次被下毒的可能性，並將整個過程公諸於世，重建大眾信心，使公司信譽損失降至最小。不到半年時間，泰諾的市占率就回升到原來的7成。

把顧客利益擺第一

　　嬌生先考量公眾和消費者的利益，加上即時準確的公關決策，成功化解危機，這也反映了企業文化與危機管理的密切關係。嬌生基於公眾安全，不惜花鉅額召回藥品，尊重新聞媒體，主動提供訊息，因而贏得公眾和媒體的諒解；接著與媒體合作，讓調查與處理過程透明化，樹立公司的良好形象。

　　美國第二意見公司(Second Opinion)的負責人史耐德(Leonard Snyder)說：「全面回收藥品是一個深謀遠慮的行銷決策。當今盛行的市場行銷做法，是把獲利與消費者的利益聯繫在一起。」因此，波音須向外界積極展現飛機上乘客的生命比其獲利或聲譽更為重要，如此方能有助於回復聲譽並重新獲得失去的信任。至於737 Max何時能重返天空、波音最終將付出多少代價，將由航空公司、監管機關和美國國會議員來決定，而他們將傾聽客戶和選民的聲音。如果大眾與輿論認定，波音公司將他們和家人的生命置於危險之中，這些決策人士將很難再支持該公司。

【完整內容請見《能力雜誌》2019年5月號，非經同意不得轉載、刊登】