人稱「可樂先生」的可口可樂公司前總裁暨執行長唐納德．基歐(Donald R. Keough) 在其著作《最珍貴的教訓：可樂教父的成敗十誡》(The Ten Commandments for Business Failure) 曾經提 及，在他任職可口可樂的期間，每當公司業務進行得特別順利時，他就有一種不舒服的感覺。
他相信一句話：「如果事情進展得太好，常都不太好」。因此，他常會問公司的高階經理人：「再告訴我一次，為什麼一切都那麼順利。難道我們今天再沒什麼應該煩的事， 好確保我們明天有別的事可以擔心嗎？」他笑稱相信自己一定曾經為此─而且是經常如此─惹惱過不少人。
感知危機的敏銳直覺
唐納德．基歐的舉動，絕非如同台語俗諺所云：「吃飽換餓」，沒事找麻煩，而是一位卓越領導人的睿智與直覺，那是一種：「覺得事情應該做得更好的不確定感，那種認定如果現在不採取行動未來就會陷入危境的感覺，或是更嚴重的，那種正在喪失機會的感覺。」
管理大師諾爾． 提區(Noel Tichy)與華倫．班尼斯(Warren Bennis)也抱持同樣的觀點， 他們在共同著作《做對決斷》(Judgment)書中強調，效能最好的領導人，甚至在還不知道哪一種危機會發生前，就已經做好因應危機的準備動作。這些領導人不是巫師或靈媒，沒辦法窺測未來，但他們顯然了解，有些危機正虎視眈耽，隨時來襲，於是他們自己做好準備，也為組織做好準備，當危機真的發生時，可以高效能和高效率來因應。
實戰經驗豐富的危機管理專家洛克希德．馬丁公司(Lockheed Martin) 前董事長兼首席執行長諾爾曼． 奧古斯丁(Norman R.Augustine)也曾說過：「預防是控制危機最省錢也最簡單的方式，但令人驚訝的是這個步驟通常完全被省略。」
事實上，許多危機其實事發前都有徵兆，組織有許多機會可以預測到危機的發生，只是當隱約發現有些不對勁時，組織卻常常無法有效應對，或者是管理者無法或不願意做出有效的回應，而讓問題逐漸擴大，終至爆發危機，然後才以極高的代價來補救。
可預期危機多有徵兆
在麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)及麥可．華金斯(Michael D. Watkins) 合著《透視危機》（Predicable surprises）一書曾深入探討「可預期危機」這個議題。他們強調，很多危機都可以事先預知，可預期的危機不同於無法逆料的意外，如果一位領導者確實具有分辨出危機可能發生、甚至必然發生的全部資訊與見解，但卻沒能採取有效的防範措施，而導致事故發生，這就是可預期的危機。可預期危機通常具有以下6大特徵：
特徵一：領導者事前就已經知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，問題早就在董事會或主管會議中討論過了，報章雜誌也都一再地報導探討。領導者對這個問題的急迫性可能意見不一，但是，眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。
特徵二：當組織內成員發現某個問題日益嚴重，那麼就可預見會發生危機。可預期危機並不是毫無預兆，讓人覺得像是晴天霹靂一般；它也不像一些無可避免的意外事故那樣，是因為無從得知而導致意外發生。可預期的危機是因為沒能做出因應，才會發生的。
特徵三：如果要解決所發現的問題，現在得付出許多代價，但是採取行動所得到的收穫卻不會馬上看到，而是延遲出現。也難怪組織會無動於衷，因為把有限的資源花在預防未來才會發生、而且不是斬釘截鐵一定會發生的損失上，本來就是一件違反人類本能的事。
特徵四：要因應可預期的危機，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆並不確定、但可能更龐大的代價。因此，領導者知道，若是採取預防措施，並不會得到多少讚譽。為避免發生可預期危機而採取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數字之龐大，會讓人缺乏動力去採取行動避免可預期危機的發生，而是希望老天保佑不要出事。
特徵五：由於人類天性比較喜歡維持現狀，使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考量外，只要體系還能運作得下去，只要沒有非得立即採取行動不可的狀況發生，人們就會繼續依循往例來行事。若要有所作為來避免可預期危機的發生，就得違背這種認知，做出採取行動的決定，並且改變現狀。對比之下，大部分組織多傾向採取積極、短期治標的手法，來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預期危機的發生，領導者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道維持現狀並不可行。
特徵六：有些利益團體基於一己之私，而對變革無動於衷，或蓄意杯葛領導者的行動。也就是說，這個社會雖然非常渴望領導者採取果決行動以解決問題，然而，在現狀下受益的特殊利益團體將會阻撓改革。
這6大特徵，是有效辨識危機來臨的訊號系統，如果忽視這些特徵，將會導致悲劇發生。而為了提高辨識出即將浮出檯面的危機的機率，領導者必須在組織內部建立早期預警系統，並且將之納入制度化管理。他們建議，若要讓組織能夠避開可預期的危機，必須：
- 瀏覽掃瞄整個環境，然後充分蒐集關於所有重大威脅的資訊。
- 將許多管道的眾多資訊加以整合、分析，以便萃取出可作為行動綱領的真知灼見。
- 即時因應，並且觀察結果。
此外，領導者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道維持現狀並不可行。有遠見、有擔當的領袖會盡力避免悲劇上演，他們能預期到這些事情可能發生，並且採取行動。
危機管理6個階段
儘管沒有人願意危機發生，一旦危機出現，諾爾曼．奧古斯丁的建議是：「用盡一切方法避免讓你的企業陷入危機，但若不幸遇到危機，請接受它、管理它，並將視野放在長期。」他強調，幾乎所有危機都蘊含成功的種子及失敗的根源，搜尋、耕耘及收割可能的成功果實，是危機管理的精髓，不當的危機管理將會使艱難的處境更形惡化。
奧古斯丁彙集危機管理實戰經驗，於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 撰文指出危機管理的關鍵思維與做法，他將危機管理過程分為6個階段，並詳述各階段的處理重點及因應之道：
- 第1階段：預防危機發生
預防是控制危機最省錢也最簡單的方式，但持續性忽略危機預防的現象，是企業經理人尤其是執行長普遍的盲點。在預防階段，經理人應盡可能降低風險，並確定不得承擔的風險與公司的預期報酬相符，而對於不可避免的風險做好適當的防備。
- 第2階段：擬妥危機管理計畫
第二階段是為預防無效的情況做準備，也就是事先擬好計畫，以應付災難發生時會造成的不良後果。危機管理計畫包括： 行動計畫、溝通計畫、防災演習等，其中，演練是相當重要的一環。
- 第3階段：嗅到危機的存在
此階段最具挑戰性的工作，是必須嗅出實際上有危機存在，企業或組織應建立一套危機通報系統，系統中除了負責預防危機的人之外，也要包括各相關部門。在尋找危機相關訊息時，也要聽聽組織內的人怎麼說。
- 第4階段：避免危機擴大
此階段的危機管理重點在於「止血」。此時需要做出迅速而艱難的決定，果決相當重要，此階段可能會因訊息太多或不足而導至無法篩選出重要訊息，同時，各部門會有一些衝突的意見。即使面對矛盾及紛亂的建議，處理危機最重要的一件事，就是不能保持沉默。奧古斯丁提出在此階段幾項執行重點：首先，由一組人專責控制危機，其他人繼續負責企業的營運，各司其職才能平安度過難關；其次，指定一位發言人，負責對外所有談話；再者，公司的客戶、股東、員工、供應商及其他相關團體，不應透過媒體才能得知消息。最後，危機小組中必須有一個敢唱反調的人，能夠適時指出事實。
- 第5階段：迅速解決危機
此一階段「速度」最重要，因為危機是不等人的，依照危機管理計畫迅速採取行動。
- 第6階段：化危機為轉機
如果正確無誤地執行前述步驟，未讓危機更形惡化，此時就有機會回收部分損失，並開始修補之前的混亂。
危機不可浪費
有能力定義危機的特質，領導企業因應危機，是領導人必備的技能。2000年，寶僑(P&G)公司深陷營運危機，股價狂跌，市值損失高達850億美元，不但分析師與投資人氣得跳腳，原本想依靠股票安享晚年的退休員工也忍不住發飆。當時雷夫利(A. G. Lafley) 臨危受命擔任執行長，面對公司混亂的營運現況、低迷不振的士氣，他立即執行危機管理計畫，著手解決造成企業危機的根本問題。在雷夫利的領導下， 寶僑成功轉型，他剛上任時，寶僑市值只有740億美元，至2007年時已超過2千億美元。
2006年雷夫利在美國密西根大學演講時，曾提及他的危機管理計畫，他說，當時他們做了4件事：
- 勇敢面對眼前的現實：眼前的事實是什麼就是什麼，不是我們一廂情願想要它是什麼。
- 接受變革：不再試著忽視或抗拒它，擁抱變化，致力於領導變革。
- 開始做選擇：清楚明白地選擇，困難地選擇，選擇做什麼和不做什麼。選擇正是策略的本質。
- 組成一隻堅強、高凝聚力的團隊：把正確的人送上同一輛巴士的正確位置上，一起開往相同的方向。共同分享一個吸引人的願景，指向我們希望做到的事情，團隊群策群力，擬定策略和執行行動計畫。
危機的發生，對於企業或組織而言，不全然是負面的影響，危機管理得當與否，對企業或組織發展，常具有結構性的影響，它是個分水嶺，雖有可能威脅企業的生存，但也有可能經過危機的洗禮而讓企業變得更強大，尤其危機管理是衡量一個執行長影響力的絕佳機會，而一家企業的未來往往取決於執行長處理危機的能力。
每一次危機都提供組織學習的機會，在任何一次重大事件或危機發生後，應該行徹底的事後檢討確實且認真思考到底發生了什麼事，記取教訓並納入組織知識管理系統，以避免重蹈覆轍。檢討的方向包括：
- 為什麼危機會發生？
- 組織做出的回應有利點與不利點，各是什麼？
- 學到的教訓是什麼？
- 組織程序與支援資源要做出哪些改變，才能夠避免危機再次發生？
美國默克藥廠執行長克拉克(Richard Clark)曾說：「危機絕對不可以浪費。」而長期研究企業長青之道的吉姆．柯林斯(Jim Collins)，綜合近年來研究亦得到以下結論：「即使身處混亂、崩潰、不確定性與巨變之中，還是有可能建立卓越機構，並且維持卓越表現數十年以上，如果你一直都採行卓越的原則，你應該跪地祈禱發生劇烈的震盪，因為你能夠藉此機會超越那些無法與你一樣堅持到底的組織。」
預防它、接受它、管理它、記取它，危機，隨時有可能化為轉機。