在過去，我們會認為確保與保障組織成員的多樣化（Diversity）是對於每個成員的尊重與包容。過去的企業經營模式，強調成員對組織的融入、或對規範的遵守，並傾向於讓每個單位的成員構成具有一致性。這樣的策略，忽視了每個成員在進入組織之前，都是截然不同的個體，亦因為成員需傾向於表現與組織其他成員相似的行為與特徵，而可能限縮其發揮才能之機會。然而若仔細思考，成員多樣化實可以為組織的運作帶來許多意想不到的貢獻。故在20世紀下半葉，越來越多科技公司，開始關注了成員的多樣化。成員多樣化從一個過去被認為需要被去除，或是為了尊重目的而只好勉強包容其存在的因素，轉而形成越來越多企業所追求的目標。成員多樣化雖使組織內部成員之間不再本文將從組織利益的角度切入探討，並引借哲學家卡爾‧波普的政治理論與哲學思維，進而闡述許多組織成員多樣化帶來的益處。
依據哲學家卡爾‧波普在其名作「開放社會及其敵人」裡闡述的哲學理念，我們與整個世界的關係，並非可以單純的用「觀察者與被觀察的物體」、或「決策者與決策結果」來形容。而是，我們在身為觀察者的同時也是被觀察的物體、在決策者同時也會被自己的決策影響。這個現象就如同站在地球上的我們想一探地球的全貌似的，是不實的幻想。過去人類曾就自身觀察，認為地球是平的，這就是因為我們身處我們欲觀察的物體裡所致。這時我們只有脫離地球本身，飛到外太空，才可以一覽地球的原貌。但遺憾的是，我們不可能脫離這個世界，進而從世界之外產出決策或觀察。因此，這個鐵律造成了我們對所有事物的觀察及決策，一定會產生誤差。世界對於我們的包含性，注定了我們只能觀察到事物的其中一個表象。而要避免觀察的誤差，進而產出錯誤決策的方法，就只能靠著組織內部每個人提供自己的觀察，藉由大量的資訊，進而去推演事物的原貌，而不是僅靠一人之力就可以完成。例如在人造衛星尚未被發明的年代，世界地圖就已經出現，這正是靠著每個航海家對地球不斷地探索，積年累月產出的成果，絕非由單一探險英雄所完成。而每個組織成員在組織運作時，就如同瞎子摸象般，若僅靠著一人主宰決斷，很難就事物或問題的本質，提出最好的解藥──因為每個人都不知道事務的全貌，亦如同卡爾‧波普所云：就算是最富有權力的專制君王，也須依賴秘密警察、僕從和劊子手。在過去，因此，若在決策或觀察時，能夠從不同的成員手中得到不同的資料，這樣觀察的細微度以及其產生之決策準確度就會提高。此時，組織內部若具擁有不同特質（不論是外貌或內在，因外貌的展現也會因為內在的不同而受影響）的各個成員，便可以朝不同的面向探索世界，或說問題的本質，進而尋求解方。
而一個組織裡若擁有各個具有不同特質的成員，成員之間便會對其他成員的在期間之變化或特色特別敏感。而各個成員所注意之細節亦不相同，故在團隊運作上，多樣化的團隊更能將所有執行事務細節都關注到，並掌握。而多樣化的團隊在執行任務上，亦不像組成單一化的團隊，容易因為組織內部共識高，而缺乏成員彼此之檢討；多樣化團隊的成員們彼此會對其他成員的特質與舉止會更加敏感，因此每個成員都會時常關注其他人的行為與特質，對於不正常或不應該出現之行為與方法都會形成隱形的監督機制，進而在組織內部形成監督與微調的力量。
結語
雖然成員的多樣化的確可以為組織帶來許多助益，例如更容易走上正確的執行方向、更能觀察到事物之細節，但在面對成員多樣化之時，我們亦不可以輕忽成員多樣化仍然會為組織運作帶來許多不利。例如，成員之間因為個性、特質、行為模式不同而出現的摩擦，或是在決策時因為意見不同形成決策效率低落，甚至因為成員多樣化造成組織內部向心力不足等等。故我們在積極擁抱組織成員多樣化之時，必定同時要增加成員對組織的認同感與歸屬感，才能抵銷成員多樣化可能造成之危機，又可以同時因為成員多樣化而獲得許多效益，讓組織運作更佳順利。