面對市場的劇烈競爭，企業需要不斷推動學習，才能適應快速變動的環境。員工可經由訓練來彌補工作中知識、技術或行為上的不足，這樣的持續學習除了成為個人成長的來源，更可以透過學習到應用的過程，持續累積組織能量，強化並永續企業的核心競爭力，以達成組織目標。而在企業內部培育員工的工作通常會由教育訓練單位統籌規劃與執行，但其實需要負起更大責任的是員工的直屬主管，故本文將以主管及教育訓練人員的角度分享相關建議作法。
我們都知道，影響員工學習成效的原因有很多，若主管及教育訓練人員能掌握以下四個重要的成人學習原則（Knowles, Holton, & Swanson, 1998），在引導部屬（員工）持續成長方面，便能達到事半功倍、甚至是企業、員工及教育訓練人員三贏的效果。
必須學習的理由（Why）
在開始學習之前，部屬（員工）需要知道他們「為什麼」必須學習某種事物，包括學習後將有什麼效益，若不學習會有什麼樣的負面影響或結果。部屬（員工）若能意識到自身目前具備與未來工作所需之間的能力落差，會更能接受安排的訓練內容。
學習的時機（When）
當部屬（員工）想要瞭解某方面的知識技術，做為解決問題的工具方法時，就已經準備好要開始學習，也會非常樂意透過學習來幫助他們有效處理真實生活中所遭遇到的問題，例如：當他們需要新學習才能繼續接下來的工作任務，這時就是學習的最佳時機。
學習的動機（Why）
部屬（員工）的學習動機可能是外在力量，例如：尋求較佳工作機會、升遷、增加收入等，但大多還是來自於個體的內在動機，例如：想要將工作做好、提升自我、提高生活品質、追求成長與發展等，若能適時掌握人員需求加以運用，將有助於強化學習效果。
學習的好處（What/How）
部屬（員工）是否會展現出強烈的學習動機，與最終學習結果是否有助於他在處理問題或工作表現的程度有密切關係。換言之，當部屬（員工）意識到學習到的新知識、能力、價值或態度，能應用到日常生活情境時，這時即會產生最好的學習效果。
有了上述概念後，接下來我們來談談如何將成人學習原則融入企業的人才培育中。依據日本能率協會經營革新研究（1990）將人才培育方式分為三大類，即在職訓練（On-the job training, OJT）、職場外訓練（Off-the-job training, Off-JT）及自我啟發（Self-development, SD）（引自洪榮昭，2002），這也是目前廣為企業所知與使用的分類。但思考一下以下幾個問題：第一、上述這三種訓練方式，您的企業認為對於部屬（員工）的能力發展都有一樣的貢獻度嗎？還是有層次及比例上的分配？第二、您的企業是單獨運用這三種訓練方式、彼此連結性低、有做就好？還是有步驟並循環性運用，創造高度關聯性且具綜效？依筆者的業界經驗，多數企業的作法皆為前者。
因此，本文想分享一個教育訓練的核心概念，即「OJT是銜接Off-JT，啟發SD的重要角色」。而OJT的重要性也可在戴爾的70-20-10員工學習發展原則中也得到驗證，該原則主張部屬（員工）的能力發展有70%是從工作經驗中學習（即OJT），僅有10%是從訓練中學習（即Off-JT），由此可知，相較於Off-JT與SD，OJT對於員工的能力發展是最具影響性。相關實務作法與建議步驟請參考下表：
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從上表SD→Off-JT→OJT（S.F.O.）三步驟得知：1. OJT的負責人是直屬主管，建議主管必須先瞭解OJT的意義、熟悉OJT的作法，而教育訓練人員也要發揮輔助的功能，協助主管掌握與運用OJT這項工具。2. 要讓OJT發揮最大的效果，必須先運作屬於人員學習動機層次的SD，有學習動機才會產生學習意願，也就是與其被動等待部屬提出學習需求，由主管主動創造學習需求更佳，引導部屬持續往企業成長方向邁進，才能確保部屬發展與企業成長的方向一致。3. 建議Off-JT後續必須連結OJT的施行，才能充分展現該Off-JT的學習效果。4. 別忘了，指派的新工作任務必須與績效連結才會有KPI，後續也才能追蹤。
推動的過程中自然不可能一切順心如意，有可能會遇到「能力高、意願低」或「能力低、意願低」的部屬，這時前者就建議同步搭配如：激勵、工作再設計、適時給予差別待遇…等增強策略；後者則建議施行輔導面談、調職…等移轉策略。若您也想試著讓部屬（員工）的訓練與成長往正向循環發展，不妨參考本文作法或諮詢專業顧問。
【參考資料】
- 林燦螢（2015），員工訓練與發展課程。中國生產力中心
- 林懿貞、劉念琪（2013）。應用學習理論於訓練方案的規劃與設計-以Z公司管理職能課程為例。中央大學人力資源管理研究所。
- 洪榮昭（2002），人力資源發展：企業教育訓練完全手冊。五南圖書。