從專業代工到自有品牌之發展模式探討

　　傳統代工模式多為被動接受客戶市場訊息，緊跟上游客戶需求並做好內外溝通，亦可從中學到許多與產品有關之生產及設計…等知識，但訂單生產量受客戶經營狀況之影響甚大，亦容易流於價格戰，代工角色也容易被取代。

　　而品牌模式則需要主動面對目標市場與客戶並想辦法掌握第一手市場資訊，盡可能貼近最終客戶，同時還要想辦法去找訂單並投入許多資源去做事前的行銷工作，相較於代工模式，則需要有較多的行銷規劃執行等單位與成本之支出。

　　然，價格主導性會較強些。故若不想投入行銷成本且現有訂單來源與規模仍是誘人，也不一定要投入品牌模式，但也不建議把代工商品拿來貼牌就當做品牌在經營，因這其中之差異甚大。

　　若真有心要投入品牌的經營，則需要對市場環境快速變化，經營者需要時時保持敏銳感。不同的業態要有不同的對應方式。

　　從以往以消費者的收入、居住位置及當地消費特性到子女、生活喜好等，進階到因生活環境的改變像鄉村的城鎮化、城市郊區的都市化、高鐵通車生活圈等讓消費圈移動的更加快速；又如海外旅遊人數的大量增加，出國民眾的眼界大開，對於返國後的生活週遭之消費習慣與需求，產生改變。經營者不可再用自己的角度來去思考消費市場與消費者需要，要多做市調與實地考察瞭解。

　　故可透過幾個步驟來進行思考：

1. 顧客區隔

公司所瞄準之消費者群體，是否已確定，定義這群體之過程稱為『市場區隔』。

2. 釐清與客戶關係

公司如何與其目標族群維持關係。

3. 價值主張

公司透過提供哪些產品或服務，來解決或滿足顧客需求之存在價值。

4. 關鍵活動是哪些

為確保商業模式可行，公司必須做的最重要的事情。

5. 關鍵夥伴是哪幾位

公司與其它企業為有效地提供價值並實現其商業化之合作網路。

6. 行銷通路

公司用來接觸目標消費者之各種途徑，其涉及市場與行銷策略。

7. 關鍵資源

提供價值主張所需的重要資源（包括財務、實體、智財及人資等）。

8. 成本結構

商業模式所引發之所有成本。

9. 營收模式

用來描繪從顧客區隔中所獲得之現金收入及模式。

　　故將自身的產品進行『實在』與『感性』的分析，才能找出如何將產品賣給消費者的行銷策略。如『實在』產品的競爭優勢可為低廉的生產成本、廣泛的佈局並以強化認知強度與記憶度為主；『感性』產品的競爭優勢則可以與消費者關係、大量行銷宣傳並以強化認知度與偏好度為主。

　　而電商發展與O2O數位溝通與科技共鳴，讓實體通路遭受空前的衝擊。但電商新通路的崛起，讓消費者可以以更方便快速與不受時空限制的享受購物的樂趣；更甚者，社群電商的冒出，讓網路購物也可以有伴進行討論與團購，以享受優惠與分享購物心得及經驗。同時，讓經營者在進軍消費市場時又多了個有力的管道與利器。

　　當然，經營者也可以評估是否結盟代理商或通路商來發展自有品牌，針對代理商其在市場上是否具有知名度及目前所經營的客戶、產品與銷售區域及成績，是否有能力來協助經營公司的目標客戶。因為，透過與代理商或通路商的協助，可以幫助瞭解其個別產品在末端通路的銷售與週轉狀況，更可以掌握各季度銷售業績並可協同預估。

　　此外，也可管理代理商之最低採購量、安全庫存量、每月均銷售量等，藉由要求代理商或通路商提供即時銷售報表之外，亦可運用電子系統進行客戶後台的串接，掌握銷售變化，搭配月度、季度及年度會議來管理與掌握市場變化。

　　但是選擇代理商或通路商也需要評估其能耐，如有無相關客服與維修人員及技術，當有不良商品被退貨時，其是採取備品直接替換，還是要讓客服或維修人員具備技術並進行線上簡易故障排除或到府回收維修等，故其組織人力是否匹配，財力能否備足庫存量等，是須要一併考量評估。  

　　在與代理商或通路商在行銷上的分工，可將廣告文宣、參展、研討會、電子報、Email、社群媒體、內容行銷、關鍵字廣告、SEO、網紅...等借重代理商或通路商的專業來對客戶有效促達。不過，在產品定位上，不論是定位在高、中或低階，仍要參考市場競爭者來協助並設定自己、代理商或通路商間彼此的利潤點，這樣才有辦法進行市場價格管控與擬訂品牌的經營策略，而這也跟成本結構間之互為因果關聯。

　　不論是選擇那種模式來發展自有品牌，可以清楚的是『沒有品牌，再好的產品，也不知道其名字；有品牌，不管好壞，總是有人知道』要不要走自有品牌之路，這不僅僅是經營的選擇，而更是夢想的實現! 那就要看經營者，有沒有夢想想要實現囉！