壹、前言
自Levinson（1978）提出師徒制後，近半世紀以來就不斷地被導入公、民營組織的教育訓練與人才培育的體制。進入本世紀後，人才被視為組織可貴的資產後，師徒制（mentor）更蔚為企業組織所提倡的一股潮流，並由過去非正式的模式轉為正式組織人才培育的一環，且從僅為工作技能培訓，擴及至新進同仁（年輕同仁）的人際關係與職涯規劃等面向之影響。
其目的係希冀年長管理幹部或主管扮演師父的角色身份去影響、協助新進的年輕同仁，除能儘快地融入工作環境及提升工作技能，進一步能滿足其自我實現的需求，並同時增進組織競爭力與提升組織整體績效表現。
Martin, Reed, Collins & Dial （2002）等曾根據Fortune雜誌針對500名組織主管所做調查中顯示，五百名主管中有96%認為師徒制度對其職涯發展具有重大的影響。學者絲堪娜也對財星排名前500大企業中做過統計，亦有71%設有員工師徒制；再者，根據國內Career雜誌（2006）所做的一項調查顯示，76%的上班族在進入職場時，曾接受過職涯導師的輔導，其中78%受訪者認為，透過職涯導師的輔導，對工作有很大的實質助益。
依上述顯示，大多數的上班族在職涯階段的過程中，或多或少都曾受過師徒關係的影響，由此推論，透過由年長幹部或主管，對年輕同仁在職涯以及技能輔導與傳授的師徒關係（mentoring relationhip）制度，現已成為學術與實務界的重要議題。
貳、相關文獻探討
一、師徒制的定義
無論中外，師徒制之起源已不下二千年，如希臘的蘇格拉底à柏拉圖à亞里士多德；以及我們的孔子à顏回、子貢等。兩者之間關係係指老師（Mentor）學生（Proteges）專業學習所建立的一種師生關係。其中Mentor一詞來自於荷馬（Homeros）的史詩奧德賽（The Odyssey），當時Odyesseus於進攻特洛伊城前，將其子Telemachus託付予值得信任及具智慧的好友Mentor照撫。因此Martin, Read, Collons & Dial （2002）曾指出「Mentor」一詞，演變至今已成為組織中經驗豐富、負責帶領資淺者之代名詞。
Kram （1985）指出，師徒制即是資深者（Mentor）與資淺者（Protege）之間也是師父與徒弟的組織成員間一種強烈工作關係，亦如同Chao, Walz & Gardner （1992）所認為，師父在組織中所具有的經驗與權力，可提供徒弟建議與輔導，並指引其所需的職涯發展。
二、師徒制的類型
Kram and Isabella （1985）曾指出，因指導者與被指導者的身分、職涯、組織型態與目的等因素的不同，其關係有下列不同的類型。
- 正式與非正式師徒制
依Chao（1992）認為，若師徒制是依組織制度而實施者，且由組織進行師徒分配，並被其承認與管理的謂之為正式組織的師徒制；反之如Ragins & Coffon（1999）提出，師徒系因彼此互相吸引、興趣與個人特質透過正式或非正式活動而無組織或其他力量介入，自由發展產生互信互賴的關係而成者，即非正式組織的師徒制。
- 直屬或非直屬師徒制
在上述Ragins & McFarlin（1990）,正式或非正式組織中，師父與徒弟在職務上有縱向的從屬關係者，謂之直屬師徒制；再者如若，師父與徒弟非組織內縱向從屬關係，而係其他部門主管或同儕，因所處環境與困境類似，從而引發資深者（師父）之同理心，將心比心、設身處地為資淺者（徒弟）考量，在心理上或技能上給予關懷與支持，此為非直屬師徒制
Faginson-Eland, Marks與 Ameadola（1997）亦曾指出，師父與徒弟為直屬關係時會比非直屬關係的徒弟，給予較多的生涯關懷與較好的聯絡關係，但也發現直屬關係的師徒關係較利於職能發展外，在心理支持與角色模範上卻較少給予關懷與協助。
三、師徒制的功能
Krain（1985）曾指出將師徒的功能分為兩大類，首為職能發展功能（Career-related function），次為社會心理功能（Psychosocial function）。前者著重於資深者（師父）在工作上對資淺者（徒弟）給予技能傳授、任務過程的保護、績效表現與職涯晉升的機會。後者則強調師父對徒弟在工作的肯定、心理層面的輔導等方面。
論語顏淵篇有云：君子之德，風，小人之德，草，風行草偃。師徒雙方在長期工作的過程中，前者的工作態度、精神、學習態度與精神及道德一直都為後者學習模仿的榜樣，如若前者不正，則後者習以為常，則必有不良的結果產生。
四、師徒制的效益
Levinson（1978）對師徒制提出探討後，至今已近半世紀，期間經許多學者研究證實，此一制度對資深、資淺者與組織等三方面均有其正面效益：
- 組織部份
Wilson & Elman（1990）就曾指出師徒制的實施對組織有下列四點效益：
- 整合組織內的知識與規範，並加速新進同仁的社會化
- 藉師徒間的互動促進組織內部的溝通
- 培養接班人
- 提高生產力，降低離職率，並降低生產及訓練成本
- 師父部份
Forret（1996）認為師徒制的有效實施，對其有下列五項益處：
- 提升對新進同仁的經驗知覺
- 獲得新的知識
- 更能體會他人的工作風格
- 改進與提升自己的教導技巧與能力
- 獲得傳授技能過程的滿足感
- 徒弟部份
Wichana & Sjodin （1997）在「mentoring : The most obvious yet overlooked key to achieving more in life than you dreamed possible」一書中指出將實施師徒制對徒弟的好處，歸納有下列八項：
- 打開知識的閘門
- 提供設立目標的教導與建議
- 省時及省錢
- 減少挫折感與恐懼失敗的感覺
- 提高工作滿足與生產力
- 增強就業滿足感
- 加強整體生活的幸福感
- 增加工作投入度與忠誠度等效益
五、師徒制發展歷程
依前述，師徒制的起源甚早，故已無從追溯。今依Kram（1985）以訪談方式所得，將師徒制的發展歷程分為四個階段。
- 萌芽期
此一階段約在報到開始前後6~12個月間，資深者（師父）會希望給與徒弟最大的指導；而資淺者（徒弟）也對前者抱著莫大的冀望。
- 培養期
此一階段徒弟會獲得師父在專業技能上、心理上的傳授與保護。為師徒制功能最大化時期。
- 分離期
兩造雙方約於結合兩年後，可能發生結構性分離（Structural separation）或心理性分離（Psychological separation）。前者常見的因素有調差、離職或組織變更；後者則因徒弟自認為已可獨立作業，不需師傅手牽手的指導與扶助。此際雙方若均持正向心態則可避免負面的惡果。
- 重新定義期
經過上述分離期後，兩者的關係可能會趨於平等。若前期的分離屬正向關係，則其情誼會更加穩固，反之則關係鴻溝將較難弭平。
參、個案C公司師徒制
個案C公司成立至今近七十載，其營業額約新台幣三十億，為國內同產業中前三大企業。員工數約八百一十六人。全公司平均年齡為40.8歲，平均年資為10.87年；其中50-65歲同仁佔總人數22.5%（平均年資21.5年）；22-32歲同仁約佔26.7%（平均年資3.07年）。
基層主管平均年齡41.35歲（平均年資13.86年）；高階主管平均年齡53.25歲（平均年資21.38年）。
人力呈現U字型且集中於中、高年齡及年輕層，與一般傳統產業面臨基層儲備幹部人才斷層的窘狀相同，且因屬傳統傳產，人情味濃厚、福利與工作權均受保障，故除屆齡退休者外，一般年離職率約3%~4%之間。
近年來因WTO與ECFA貿易自由化與關稅的影響，雖業績年年持續成長，但受國內外同產業的衝擊亦逐年加大，故近年來除爭取國外原廠代工訂單，以提高獲利與提升技藝水平外，亦增加新品開發與擴展國外通路與市場。
在產能不斷擴充與銷量增加但國內人口老化、少子及就學年齡拉長的情況下，如何進行優秀人員的招募、訓練；專業技能的傳承與提升；磨合世代觀念的衝突，以彌補人才斷層缺口，提升人力的質與量，進而提升該公司的競爭優勢，實為個案公司世代交替之際之首要課題。
個案C公司的師徒制，係以人資單位的設置為分水嶺。在人資單位未成立之前，雖無正式之師徒制，但非正式之師徒制方式在基層同仁間亦有所見，就如同早年工藝傳授的師徒制，由資深者帶資淺的新進同仁，就專業技能動作進行傳授；並關心其生活使其儘早融入組織活動中，進而影響其操守與行為。其目的除技能的傳承外，更重要的是品德的要求使其成為組織所需要的人才。
一、建置的過程
個案C公司師徒制，依前述在人資單位未設立前屬非正式組織型態，故未組織化、系統化與步驟化，同時亦無正式的管理機制。師徒間無相關之制度規範與約束力，因此兩者之間僅有協助適應環境而較少知識與技能傳授。民國九十三年成立人資專責單位後依內外部環境的變化，約可分為三個階段：
- 草創期
首先從文獻中蒐集相關資料與訪視其它企業組織之人資單位實務作法外，並邀集各部門主管討論，考量其自身狀況後，訂定專業技能與管理兩大方向。
前者以股為單位，訂定各股單位所需的專業技能以及各項技能所需的學習時間與驗收辦法；後者透過管顧公司協助依核心與單位之職能分為九年三階段課程。
訂定師徒制辦法，其中主要重點為師父遴選標準及導入TTQS的PDDRO步驟為其設計的訓練計劃，並設立教材與知識資料庫網站與訓練追蹤進度電腦系統，除供同仁隨時進修及查閱資料之用外，亦供各級主管及人資同仁隨時掌握訓練進度。
- 建設期
此一階段為配合政府推動的產學合作計畫，除回饋社會盡企業社會責任外，同時也為自身師徒制紮根。
因此遴選師父級幹部受邀至一般大學或科技大學開設一學年或一學期之選修課程，並接受大學部及碩士班同學進行半年及一年期職場實習。
此一階段另訂學長姐制度，遴選實習學校之校友且為師徒制之資淺者為學長姐，負責實習同學生活輔導與專技傳授，並有人資單位協助實習同學了解職涯與生涯規劃的方法，同時修正師徒制中之遴選辦法，在師父遴選標準中加入需當過學長姊或至大學授課者。
並將年度考績加入師徒之訓練目標達成率，甚且鼓勵師徒參加各校所舉辦之學術發表，錄取並刊登於舉辦單位之刊物，給予實質鼓勵。此一階段擴大了師徒制在專技傳承上的舞臺，並奠下未來管理幹部遴選及培訓的基石。
- 成長期
透過上述兩階段的實踐，配合內外部環境的變化，師徒制度不斷修正。此期配合政府推動的「青年就業旗艦計劃」，每位師父一年至少可獲得$90,000元補助，實質的助益，讓此一制度更加穩固。
訂定輪調制度讓同仁學習第二種以上專長，並讓徒弟了解其它單位的次文化與人際關係。修訂人員晉升辦法，明訂徒弟晉升所需的專技與通識課程，需經過師父、高階主管及人資單位的測試與評鑑，才能完成晉升步驟。
另一方面在管理面訓練上，透過與大學管理學院合作，從原來顯性訓練加入隱性教育訓練，開始二階段六年經營面訓練，此一階段由中高階主管帶領其徒弟（儲備幹部）一起培訓，讓彼此觀念與做法進一步磨合，完成後經師父、高階主管及人資評鑑後進行適性測驗，決定未來職涯的路徑（技術職、管理職擇一）。至此師徒制度較先前完善。
個案C公司師徒制透過企業組織負責人大力支持及各單位主管與人資通力合作，經過十多年的實踐、修正奠下一些基礎，至此個案公司之師徒制也就比先前完善許多。
二、變革概述
十餘年來，個案C公司隨著組織內、外的變遷，除了方向與目標主軸不變外，為強化與順利推動師徒制的機制與運作，不斷地因勢利導，做修枝剪葉的訂正。今究其因環境變遷及去蕪存菁修訂地的配套措施與辦法概述如下：
- 實施輪調制度
避免長期接觸形成過多非正式組織（即小團體），造成管理上的困擾；並藉此讓徒弟了解其它單位的次文化與潛規則；與學習第二種以上專長，協助拓展專業技能的廣度。
- 實施獎勵同仁進修辦法
隨著就學的普及，以往高中、專科及大學畢業的學歷已被大學、碩士、博士所取代；且師父離開學校過久，在知識爆炸的今天，專業知識的廣度及深度恐不及剛畢業的徒弟，領導的信服度會受到考驗。
- 依學習進度進行測試
為避免以往師父留一手之狀況，每一專業技能項目都以單獨實測為驗收方式，亦即先由徒弟默寫所習科目之動作流程、步驟以及注意事項，由師父及主管簽名認可後，再由徒弟單獨實際操作，以評測其學習程度。
- 師徒訓練之成效列入考績
為避免訓練時間因故過於冗長，依資淺者（徒弟）在公司訓練系統上之訓練計劃表進行追蹤，並將完成率與各項訓練科目測試成績列入兩者年度考績，做為晉升、年度獎金、員工分紅與調薪的依據。
- 師父的遴選辦法與退場機制
現今科技的進步，源於人類知識不斷地爆增，近半世紀的成果遠超越以往數千年的總合，因此師父拿著三、四十年前的知識已無法教導現在的徒弟，故師父的遴選與退場機制實為重要，以避免影響資淺者的異動與徒弟對師父的信服感，以及避免將過時或不對的知識與觀念代代相傳，造成日後積非成是難以矯正。
- 修訂組織晉升及薪資管理辦法
一般情況下如資淺者已測試通過第一專長訓練所有科目，如無薪資及職等調整則實務上異動狀況較大，故必須修訂上述兩辦法以為因應。
- 訂定教育訓練評鑑辦法
為使教育訓練實施之成果評估有所依據，其結果除作為師徒晉升、調薪、考績之用外，更能做為師徒制之教育訓練計劃擬定之參考依據。
- 結合外部資源
例如配合勞動部推動的人力「旗艦計畫」，可提高擔任師父之資深同仁因指導一位徒弟（資淺同仁）每月所得增加12000至15000元；配合教育部產學合作計畫，資深同仁以業師身份可到學校指導年輕學子實證經驗，如此教學相長，亦可提高知識的深、廣度。
肆、結論
依上述可知，師徒制已成為組織培育人才的一種有效方式與培育新進同仁的途徑。個案公司這些年來透過此一機制的實施與運作所獲之具體成效顯示，在工作上除可培養新進同仁快速穩當的與工作接軌，在生活上亦可快速的融入組織環境；更可不斷地豐富師父的知識，提升其技能水準、培養及訓練同仁能力，並訓練主管領導同仁與管理事務的能力。
對組織而言，除降低同仁異動率、訓練成本、提升同仁專技能力與生產效率外，並為組織未來發展所需人力的質與量奠下良好的基礎，而文化與技能的傳承自然不在話下。就如同「心靈雞湯」的共同作者馬克‧韓森曾說過：「我熱愛師徒制，因為它教導我們如何展現潛力和才幹。每個人都有天生的財富，但只有師傅才能釋放它。」
再者須提醒有意實施師徒制的公、民營組織同業，參考個案C公司推動實行師徒制十多年實證經驗，人資單位要推動此一機制，需組織負責人有心並大力支持與承諾，各單位主管的用心戮力與結合外部環境（例如：政府的政策）資源等三大要素，方能推動與落實師徒制的主要關鍵。
雖然孤寂是人資同仁通往成功的必經道路，但德不孤，必有鄰，只要能堅持往對的方向走，必能捲起一波波中秋錢塘的浪潮，實現夢想。
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