在美國，零售商與CPG製造商們的互動，是一個充滿著矛盾與機會的遊戲，彼此都為了能夠保持自身優勢互相用盡心思。然而，這長期的平衡即將被打破。
近期，美國消費者產業吹起了三項改革趨勢：強勢折扣策略與電子商務的崛起、大型CPG品牌企業（像是聯合利華等）的停滯成長以及大數據進階分析能力成長迅速。
事實上，這些大型CPG品牌企業多半使用關鍵對應（顧客）管理模式（Key Account Management Model, KAM）：運用「關鍵對應團隊」，來管理不同品牌的商品，但是，卻沒有提升團隊管理者的思維與相關策略思考，因此無法跟上外部競爭變革快速的商業環境環境。
若要在此困境中取的未來的優勢，CPG公司必須瞭解以下趨勢轉變，重新調整策略方向。
現今快速消費商品的三大趨勢
第一是強勢折扣策略與電子商務的崛起，擁有折扣實施優勢的的零售商們在北美（16％）和西歐（7％）擁有更高的市場占有率。比起一般零售業5％的毛利，這些掌握折扣優勢的大型零售公司在西歐和美國都有超過20％左右的毛利所得。
目前，折扣策略已成為顯學，能有效地吸引更多的消費者。再來是電子商務，由於網路購物讓商品價格更加透明化。消費者在網路比價的同時，也給予零售業者更大的價格壓力，導致必須與CPG製造商的談判上施加壓力，藉以壓低商品售價。
第二是大型CPG品牌的成長減緩，根據資料顯示，前26大的CPG製造商們雖佔有著45％的總市場銷售額，但是相對應的成長卻只有3％。
第三則是零售商對於巨量數據以及進階分析技術的掌握運用，像是網路零售龍頭Amazon，雇用超過1000位以上的數據分析人員來分析商品價格資料等等。也拜此零售數據分析之賜，預估將在2020年為零售業者帶來超過50億美金以上的龐大收益效應。
與零售商的關係再造
事實上，許多CPG製造商仍保留傳統方式，很大程度地依賴與零售買家的關係建立與維護，對於巨量數據與進階分析方式技術並不熟悉瞭解。但為了因應上述零售趨勢的轉變，CPG製造商必須就由以下方式來做變革：
- 微調既有顧客模式
從原來顧客細分的運作模式，轉換為顧客檔案化管理，每個顧客檔案代表CPG製造企業特定的商業策略方針，個別顧客檔案中，再分為以下五種零售商所扮演的角色類型，以及所佔重要性的比例。
- 核心客戶調整者（40％）：調整分配現有資源來改善穩定核心客層獲利來源。
- 現有利潤驅動者（15％）：驅動目前檔案主軸利潤成長的火車頭。
- 特定成長驅動者（15％）：用大量地投資來啟動一定時間內特定目標的成長。
- 穩定規模創建者（30％）：以最小的投資來達成審慎穩定的成長，及維持一定的利潤。
- 未來的發展者（0-1％）：藉由堅實的企業合作與投資來獲得領先優勢。
另外針對不同的策略目標，及其代表的CPG品牌角色，分析瞭解零售商們背後商業驅動的成因，包含了戰略主軸方向，分析能力，零售營運能力、合作型態，以及購買流程等重點內容，來適當調整關鍵對應團隊的構成。
- KAM職能再造
- 徹底檢查現有職能
從基本底層的企業內部規範、過程、團隊結構以及科技來協助職能再造，提供完整的訓練學習流程，根據KAM模式中管理者不同的角色、定位及任期來進行調整規劃，並結合公司的策略主軸。
- 專注於互助合作
強化與零售商的夥伴關係，經常地為其提供協助，除此之外，也協助關鍵對應團隊去瞭解零售商擔憂的項目，列出整個價值鏈中的優先順序。另外，對於團隊的管理者來說，必須探索掌握更多影響成本與需求的成因，建立起與零售商互動的規範和對應零售商的跨職能團隊。
- 談判技巧的提升
加強關鍵對應團隊與零售商的談判技巧，尤其是管理者們，須藉由仔細觀察分析零售商的資料表現與事前的劇本演練，來預測合作零售商的策略及可能的談判態度，進而決定本身談判所採取的姿態。同時藉上述跨職能談判團隊，來增加談判進程效率。
- 增加對未來趨勢的洞見分析
最後CPG製造商們必須有洞見發展的能力，在數據爆炸的時代，若是無法從數據中發現問題，便無法找尋到真正的解決方案。搭配即時進階的分析技術，由現有數據瞭解預測未來趨勢，並將其轉化為內部策略洞見。
更重要的是，個別管理者們需與分析師們密切合作，以便相互理解分析結果。事實上，部份公司也會讓分析師參與和零售商的會議，讓其更能瞭解顧客的想法，協助後續的分析。
根據尼爾森媒體研究調查，目前國內網購總人口將近580萬人，而且繼續穩定成長著，台灣的CPG製造業者們也面臨類似的挑戰，國內CPG業者們必須開始規劃展開因應措施，思考如何與通路零售商們更緊密的合作，才能在這種趨勢下開啟一條屬於自己的路。