哈囉，還有人在談六標準差嗎？

　　在幾周前的商業晚宴上我碰到了James，我沒認出他來，是他先向我搭話：

　　「吳老師您好，好久不見，我是James，在十幾年前我服務於L集團時曾向您學習過六標準差綠帶及黑帶的課程，也受過您的指導進行過兩個專案，那時真的是受益匪淺，我到現在還記憶猶深呢！」。

　　這短短的開場白瞬間勾起我許多回憶，是啊，當時台灣正興起一股六標準差（Six Sigma）熱潮，許多知名企業都紛紛投入這股熱潮並大張旗鼓地推行六標準差起來，我也剛好躬逢其盛的在那時參與並協助許多知名企業與大廠進行相關的六標準差培訓、專案輔導與推行制度建置規劃。而James所在的企業在當時也因為在大客戶的強烈要求之下，針對整個集團內部全面的推行起了六標準差活動。我也記起了James當時是集團內部ABU的製造部門經理，同時也負責ABU內六標準差活動的推動，他在那時候可說是六標準差方法的忠實信徒呢。

　　「真的好久不見，希望那時候的培訓與輔導對您們在工作上有所幫助。」我簡單的回應。

　　接著我們就順著晚宴的氣氛天南地北的聊天、交際及各自與其他賓客互動。直到晚宴即將結束前，James特地過來和我道別及互加通訊軟體好友，在交談過程中他說道：

　　「吳老師，你覺不覺得六標準差已經過時了呢？現在大家都在談論工業4.0、智慧製造、大數據、創新技術等議題，我身邊的朋友也幾乎沒有人再談過六標準差了，我現在的客戶也根本沒再對我們提出關於六標準差相關的要求。坦白說，我現在的企業中也沒有在推動六標準差了。所以，對於這個六標準差已經過時的說法，不知你的看法是如何呢？」

　　看著面前在過去十分著迷於六標準差方法魅力的James竟然會說出這些話讓我有些訝異，不過十幾年過去了，不敢說滄海桑田，但六標準差這個方法論，確實從當初的熱門經營管理顯學變成充斥失敗案例記憶中不堪回首的過去。而眼前的James也不再是當初的製造部主管，現在已經是另一家規模更大的K企業核心BU事業部總經理。對於他的提問，我微笑的回應他說：

　　「James，不知道你還記不記得，我在上課時曾向你們說過，如果企業只把六標準差當工具，工具舊了、老了、不好用了，如果沒有把舊工具重新磨利修整變新，人們就會丟棄舊工具換新工具來使用，這樣當然會存在工具過時的問題。然而，如果企業能把六標準差更進一步的當作公司經營理念來對待，那就是追求卓越品質的過程、追求經營卓越的目標與文化，以六標準差品質百萬分之3.4不良的要求，甚至設定更高品質水準的目標，或許是一般企業窮竟一生的追求都不見得能達到的境界，所以把六標準差當做理念、精神、目標，當然就無所謂過時不過時的問題了。」

　　James聽完我的話後，若有所思地接著說著：

　　「確實，大部分的企業都把六標準差當作工具來用，而非把它當作追求卓越品質的經營理念來看待。在這樣的狀況底下，當六標準差推動的過程中碰到了困難，如果當下客戶沒有強力的要求，內部執行者很容易變成形式上的過場與應付態度，專案的實際執行效果自然就會大打折扣，高階支持與要求的力度就會降低，如此惡性循環下，好一點的結果就是逐步轉換成企業的內部改善活動持續運行，不好的結果當然就是整個六標準差活動無疾而終或直接以失敗結論作為完結。而這個失敗並不是因為六標準差方法過時了或不好用了，而是因為企業導入的邏輯相反了。」

　　「六標準差代表的是一百萬次中最多能允許3.4次不良，它本身就是一個極難達到的卓越品質水準要求，所以當企業將其設為經營目標作為追求品質卓越的理念當下，才算是跨出正確的第一步。設定目標之後，接著才來思考需要利用那些工具與方法來達到這個目標，並隨時調整與修正運用的工具與方法，以求逐步並穩健的達到六標準差高品質要求的目標，這才是正確推動六標準差活動的作法。」

　　James一口氣把這一大段話講完後，我很欣慰的是他還記得我當初教給他的正確觀念。他接著說：

　　「其實，過去我在前一家企業推動六標準差時，由於許多事情無法作主，即使已經預期失敗的發生卻無能為力。現在，我或許有機會與能力用正確的方法來做事。因為我也相信六標準差絕對不是一種已經過時或者失敗的方法論，我相信它能夠協助我在企業經營上做得更好、更出色。」

　　在我們握手道別前，我除了祝福他之外，另外提醒他兩件事情：「堅持」與「順勢」。

　　面對現今全球都在談論工業4.0浪潮的當下，各種經營管理的方法也隨著這個大趨勢在逐步產生變化與演進，品質管理的領域也正順應這個潮流逐步發展出所謂的品質4.0的概念與模式，而在這當中，我相信六標準差方法、流程、工具及精神等等，絕對是支撐品質4.0的重要內涵之一。因此，後續要如何順勢而為、堅持而行，將考驗著James對於追求六標準差卓越品質的信念。