背景
以往面臨全球銷貨庫存無法及時回報、費時半個月彙整會議資料的問題
本案例為中小型電子業者，資本額小於15億，全球員工人數約400人。以往經營面對全球銷貨庫存，時常無法及時回報，導致每個月召開經營檢討會，相關人員需要提前約兩周時間，針對開會資料進行分工與統計分析，如此才能產出一份能用於經檢會上，檢討及下達對策的會議資料。
該企業供應鏈在採購上針對300多種產品，需管理多達一兩萬種零件材料，上游供應商以台灣在地居多，規模偏小多數更屬於傳統家庭代工。面對下游包含海外分公司、經銷商等服務據點，長久以來面對海外分公司和經銷商有各自的倉庫、販賣各自的產品及推廣方案，對於銷貨庫存回報難以做到資料整合，以至於交期與庫存檢討與掌控不易。
起點
企業必須能先面對自己資訊無法串流的落差環節
早期業者認為智慧化就是自動化，只是為了更順暢生產及讓成本降低，對於物聯網也沒有太多概念，只讓生產部門資訊、物流部門資訊分別進行各自的整合，認為每個單位只要能分別處理好資訊即可。然而，面對長久下來只能透過開會才能獲得訊息交換、往來大量email訊息、處理一兩萬種材料在使用過程中，包含供應商交期、價格整合等複雜資訊，不得不設置專人專責做excel統計，一旦沒有人經手處理上萬筆資料，想要企圖以圖表全面性去檢討關鍵議題，根本無法實現。
業者憶起：「當瞭解到經營上的這些環節，無法環環相扣真正的困境後，我們才全面瞭解到工業4.0的全貌」。當下，無論在系統資訊、物聯網、自動化、資訊決策整合的每一個環節，跨部門之間都各自獨立、沒有相互串聯。
於是，大概在兩年前，業者大量接收跟瞭解工業4.0的精神，搭配包含物聯網、智慧製造當中重要的環節進行自動化，選擇了響應業界工業4.0的崛起，特別是在生產面向，專注在智慧製造的議題，從經營層下定決心，在條件允許下，持續走向AI的發展方向。
成功關鍵因素
業者分享未來智慧工廠，能不能推動，必須具備以下要素：
老闆的支持：中小企業老闆重視投資後的回收，然而必須老實說，企業不會因為架構系統而採購物料變得便宜、工時下降，因為一般成本節約，都從原物料成本降低、生產成本降低的角度切入。然而，自動化是從資訊流的角度切入，本案例業者想要控制的是異常成本、材料浪費、生產浪費、工時損耗、品質損耗。兩年下來，成本確實有下降，這是指異常成本的下降，比起兩年前，自動化所帶來的效益，可以讓產出提高1.5-1.8倍，成本約略下降15%左右。
高度理解目標的主管來領導專案推動：很多公司在跨部門協調就踢到了鐵板，本案例業者之所以能夠在兩年內，做到成功導入數位戰情室，原因在於「高度理解目標+打破本位主義」。在實務上，推動專案的高階主管和人員，要很清楚公司流程結構及資訊流，一旦對資訊流的概念不清，將導致架構系統走向偏頗，或是整合後問題才開始浮現。當專案推動領導者，清楚知道如何達到目標，加上高階主管資歷深、熟稔組織文化狀態，在推動過程中，就能去打破同仁本位主義中，侷限在所屬單位跟職能上的認知問題。由資深一級主管來領導專案的最大好處，是在協調過程中能快速排除公司枝微末節的小事情，協調過程就不會那麼複雜。
跨部門協調能力一定要夠強：這會直接影響團隊在溝通一個構想時，想要看到一個材料、成品，彼此之間對應的關係。營運上，材料是物管、成品在倉管，這是兩個部門在處理的工作，彼此都會覺得沒有關係。但是，當經檢會上，想要知道銷售量表現，對於同一個材料用在十種二十種產品上，材料庫存數量的消長、跟成本的消長，都有正相關聯。以往要好幾個月之後，才會反映出先前物管準備那麼多材料在庫存的狀況，導致材料放久了變質、潮濕，形成呆滯品或原物料不良。當市場快速變動，產品不可能終身不變，產品會改良，同時市場銷售也會面臨銷售停產，產品生與死的變化，關係到產品生命週期的管理，是否材料還要準備庫存，這是一連串的決策議題，是要靠跨部門快速協調，才能達成的控管結果。
歷程
本案例業者分享了過去兩年來推動數位戰情室導入的過程：
不是為了工業4.0而4.0
當時企業經營者告訴全公司「我們不是為了工業4.0而4.0，而是為了全面資訊串流、人力成本節省、原物料的物料金額有機會降低、時間管理上更有效率、讓每個資訊都能夠串接，讓營運產生便利性而啟動這次專案。」如果無法做到全面資訊串流，公司幹部光是管理廣泛面向就已筋疲力竭，當公司要求主管去解決某個層面的重要議題就會顯得捉襟見肘。
高階主管清楚如何解析資訊構思出數位戰情室
當時，企業中帶領專案推動的主管，對於系統性的概念相當明確，做了很多的資料解析構思，也做了人力調度安排，從生產、技術相關單位挑出關鍵人員，在MIS部門也拉出對口搭配的資訊人員，這些人員並沒有因為參與專案而停止原本手邊例行性工作，大家反而因為清楚目標而投入額外時間來推進專案，兩年的推動高階主管在整合上，不僅扮演指揮官也親力親為。
各單位需先具備各自的資訊系統基礎
兩年前，當企業在功能單位完成最後一個數據化基礎系統APS(先進規劃排程系統Advanced Planning & Scheduling System，以下簡稱APS)的導入，此後也確定資訊流在每個跨單位都具備基礎，可以進行一次性整合。
專案團隊試著說服高層支持引進戰情儀表板和跨部門整合系統，並透過接下來一整年時間，由幾個專案核心人物，專注在每一個資訊來源，從MRP系統、銷售系統、生產MES系統，從上述不同廠商的每個系統中，轉出戰情儀表板需要的資料，過程中同時導入第三方資料轉出的解決方案來達成。
把用得到的資料拋轉進行資料庫系統整合
不同於大型整合系統(例如SAP系統)要做很多前端整合，中小企業需要做的，是把要用的資料拋轉進行資料庫系統整合。原先的每一家系統供應商(APS、MRP、MES、銷售系統、CSM…等)系統都各自獨立，在進行第三方資訊流整合時，本案例業主沒有影響各自系統的資料拋轉、或運算模式。而是進一步把平日人員在用的、有決策參考依據的資料，定期以資料拋轉到指定位置。管理者自己去定義要的資訊， MIS負責處理這些資訊，在指定的位置透過資料庫系統來整合，將每個系統拋轉上來的資料一次串接，從底層(材料)到高層(產品)都串聯起來。
依據管理所需數據來決定資料拋轉頻率
在企業日常營運中，有很多的管理、決策、作業報表，業者分享「每一次我們在做資訊整合的過程，大家會一起討論要把哪些數據放上儀表板，這些數據平常管理決策就都在用，只是以前拿在手上，現在呈現在儀表板上。」
讓資訊依據需要的時間做拋轉，是每一秒丟一個資料、或每一分鐘、或每一小時？從生產監控系統、到供應商材料系統，這都需要依據管理和決策面，到底需要多久更新訊息狀態來決定。譬如：消費性電子產品，每2~3分鐘就可以產出成品，儀器則可能1~2小時才有一台成品，這就決定了資訊監控頻率和資料拋轉頻率。如此，才不會讓資訊流把網路塞爆。
跨系統資訊整合之後，現有自動化控制外加IoT，就可以逐步邁向智慧工廠
要達到智慧工廠之前，一定要做到資訊整合，以現有的自動化控制、外加IoT，就可以逐步邁向智慧化工廠。當企業具備智慧化工廠的架構，工作者就可以去做判斷、決策，透過先由人設定的條件式方式，做成AI架構的基礎，畢竟AI永遠不會取代人腦，但是人類有情緒、有慣性，當把人的經驗條件式列出來、做成判斷式，後續的基礎事項就可以透過AI逐步取代。
完成資料串連後，戰情儀表板就可以實現。視覺化的戰情儀表板，可以看出到底在庫存面向、生產面向、銷售面向，是不是處於平衡階段？當銷售衰退，對應到的是庫存減少、購料減少，這都是每次產銷會議，管理上最想看到的數據。不同於以往，業者分享「現在我們用很短的時間就可以完成統計分析，現在我們任何人，都可以很快知道庫存狀況、成本、半成品、零件、工單、生產良率，以及生產整個過程中，哪一些工作站出現問題。我們已經可以把大部分的時間，放在擬定對策和行動方案上。」
成果
本案例已經實現的經營成果如下：
台灣總部數位戰情室：監控全球營運資訊流
業者分享，現在台灣企劃單位監控海外回饋資訊，已經將經檢會所需要的訊息都呈現在大數據戰情儀表板上。分公司和經銷商，依照定期需要做資訊流交換，雖然目前還無法完全即時，在部分獨立合作的經銷商當中，仍有時間落差，相較以往已經更即時、不再是紙本文件。以前每個月產銷會議前兩周，大家都很痛苦要面對用excel來彙整300多個品項的工作，現在透過電子看板，各種需求化設計與數據呈現，大大取代人工。
「面對重要的經營課題，譬如：我們的競爭對手，在某一個販售區域，做了販售或促銷，我們如何對應？透過這個區域的銷售，如何來去預測此區域的販賣台數、分布狀況？相對應的庫存準備及方案搭配，不用等到經銷商做出明確的銷售策略，事實上我們就可以做儲備計畫、庫存對應和銷售計畫。」業者分享到。
關鍵下一步
發展異常警示快速通報系統
很多工廠在面對異常管理，透過早會或下班前的檢討會議，有時候早上發生、下午才通報，或是主管休假然後沒人通報，都是可能發生的情況。今年已經在規劃警示系統，業者分享「現在我們在發展的，是希望第一時間異常狀況，相關人員都能立即收到警示的訊息，我們只是希望每一次的發動點，都很快速很即時的通知大家，給大家多一點的思考決策和處理時間。」「過去兩年下來，我們發現主管沒有辦法每個層面都面面俱到，現在正在規劃的警示系統，是當超過條件限制，相關人員的終端裝置，在LINE等通訊軟體上就接到通報，讓人員即使跨樓層也能五分鐘就到現場解決問題，馬上做出緊急對策。」目前通報平台持續試行中。
透過數位戰情室逐步朝向AI決策
在數位戰情室的發展上，逐步朝向AI決策的情境去發展，以APS系統為例，希望將來經驗值能發展出一種多面向的判斷，譬如：營運單位今天搶了一個標案，客戶有緊急需求，但是物管單位卻沒有料，如果依據APS或MRP跑出來的交期可能3個月才能達交，但是客戶希望兩周就能出貨，企業在滿足客戶的立場上，有沒有準時出貨的可能性？未來在AI運作的環境上就可能實現，企業可以拿與A產品相似度高達90%的B產品來修改，以實現快速交付客戶的結果，現在這是依靠人員來判斷，未來都有可能依靠系統和電腦來判斷。
將台灣成功經驗複製到海外
業者分享「下一步，希望能進到對策層面的優化，模擬各種條件有沒有市場機會。譬如，材料庫存目前的金額，在一般銷售情況比例是否正確？跟供應商的談判是否可以有更多時間，進行供應鏈夥伴的溝通協調，一起度過如同Covid-19的難關？一旦能優化對策層的反應，在前端銷售上相對應也更容易在危機點互相進到對應模式。」本案例的下一步，就是要將台灣廠的成功經驗，推展到海外工廠，讓分公司甚至經銷商可以導入成功經驗。
結語
以台灣電子產業為例，在過去兩年間都持續快速發展數位轉型，大部分先進企業大多已經做到管控機制、即時監控、及時通報的戰情室，然而這些企業的規模大約都在60億資本以上，中小企業實際導入數位戰情室者的確不多。筆者希望透過本案例業者分享之轉型歷程，為有心導入數位戰情室的中小企業，帶來一些想法與信心，共同在數位大時代中，持續邁向數位轉型及卓越經營。