無縫串流營運核心:「數位戰情室」導入歷程與成功要素

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背景

以往面臨全球銷貨庫存無法及時回報、費時半個月彙整會議資料的問題

  本案例為中小型電子業者,資本額小於15億,全球員工人數約400人。以往經營面對全球銷貨庫存,時常無法及時回報,導致每個月召開經營檢討會,相關人員需要提前約兩周時間,針對開會資料進行分工與統計分析,如此才能產出一份能用於經檢會上,檢討及下達對策的會議資料。

  該企業供應鏈在採購上針對300多種產品,需管理多達一兩萬種零件材料,上游供應商以台灣在地居多,規模偏小多數更屬於傳統家庭代工。面對下游包含海外分公司、經銷商等服務據點,長久以來面對海外分公司和經銷商有各自的倉庫、販賣各自的產品及推廣方案,對於銷貨庫存回報難以做到資料整合,以至於交期與庫存檢討與掌控不易。

起點

企業必須能先面對自己資訊無法串流的落差環節

  早期業者認為智慧化就是自動化,只是為了更順暢生產及讓成本降低,對於物聯網也沒有太多概念,只讓生產部門資訊、物流部門資訊分別進行各自的整合,認為每個單位只要能分別處理好資訊即可。然而,面對長久下來只能透過開會才能獲得訊息交換、往來大量email訊息、處理一兩萬種材料在使用過程中,包含供應商交期、價格整合等複雜資訊,不得不設置專人專責做excel統計,一旦沒有人經手處理上萬筆資料,想要企圖以圖表全面性去檢討關鍵議題,根本無法實現。

  業者憶起:「當瞭解到經營上的這些環節,無法環環相扣真正的困境後,我們才全面瞭解到工業4.0的全貌」。當下,無論在系統資訊、物聯網、自動化、資訊決策整合的每一個環節,跨部門之間都各自獨立、沒有相互串聯。

  於是,大概在兩年前,業者大量接收跟瞭解工業4.0的精神,搭配包含物聯網、智慧製造當中重要的環節進行自動化,選擇了響應業界工業4.0的崛起,特別是在生產面向,專注在智慧製造的議題,從經營層下定決心,在條件允許下,持續走向AI的發展方向。

成功關鍵因素

  業者分享未來智慧工廠,能不能推動,必須具備以下要素:

  老闆的支持:中小企業老闆重視投資後的回收,然而必須老實說,企業不會因為架構系統而採購物料變得便宜、工時下降,因為一般成本節約,都從原物料成本降低、生產成本降低的角度切入。然而,自動化是從資訊流的角度切入,本案例業者想要控制的是異常成本、材料浪費、生產浪費、工時損耗、品質損耗。兩年下來,成本確實有下降,這是指異常成本的下降,比起兩年前,自動化所帶來的效益,可以讓產出提高1.5-1.8倍,成本約略下降15%左右。

  高度理解目標的主管來領導專案推動:很多公司在跨部門協調就踢到了鐵板,本案例業者之所以能夠在兩年內,做到成功導入數位戰情室,原因在於「高度理解目標+打破本位主義」。在實務上,推動專案的高階主管和人員,要很清楚公司流程結構及資訊流,一旦對資訊流的概念不清,將導致架構系統走向偏頗,或是整合後問題才開始浮現。當專案推動領導者,清楚知道如何達到目標,加上高階主管資歷深、熟稔組織文化狀態,在推動過程中,就能去打破同仁本位主義中,侷限在所屬單位跟職能上的認知問題。由資深一級主管來領導專案的最大好處,是在協調過程中能快速排除公司枝微末節的小事情,協調過程就不會那麼複雜。

  跨部門協調能力一定要夠強:這會直接影響團隊在溝通一個構想時,想要看到一個材料、成品,彼此之間對應的關係。營運上,材料是物管、成品在倉管,這是兩個部門在處理的工作,彼此都會覺得沒有關係。但是,當經檢會上,想要知道銷售量表現,對於同一個材料用在十種二十種產品上,材料庫存數量的消長、跟成本的消長,都有正相關聯。以往要好幾個月之後,才會反映出先前物管準備那麼多材料在庫存的狀況,導致材料放久了變質、潮濕,形成呆滯品或原物料不良。當市場快速變動,產品不可能終身不變,產品會改良,同時市場銷售也會面臨銷售停產,產品生與死的變化,關係到產品生命週期的管理,是否材料還要準備庫存,這是一連串的決策議題,是要靠跨部門快速協調,才能達成的控管結果。

歷程

  本案例業者分享了過去兩年來推動數位戰情室導入的過程:

不是為了工業4.0而4.0

  當時企業經營者告訴全公司「我們不是為了工業4.0而4.0,而是為了全面資訊串流、人力成本節省、原物料的物料金額有機會降低、時間管理上更有效率、讓每個資訊都能夠串接,讓營運產生便利性而啟動這次專案。」如果無法做到全面資訊串流,公司幹部光是管理廣泛面向就已筋疲力竭,當公司要求主管去解決某個層面的重要議題就會顯得捉襟見肘。

高階主管清楚如何解析資訊構思出數位戰情室

  當時,企業中帶領專案推動的主管,對於系統性的概念相當明確,做了很多的資料解析構思,也做了人力調度安排,從生產、技術相關單位挑出關鍵人員,在MIS部門也拉出對口搭配的資訊人員,這些人員並沒有因為參與專案而停止原本手邊例行性工作,大家反而因為清楚目標而投入額外時間來推進專案,兩年的推動高階主管在整合上,不僅扮演指揮官也親力親為。

各單位需先具備各自的資訊系統基礎

  兩年前,當企業在功能單位完成最後一個數據化基礎系統APS(先進規劃排程系統Advanced Planning & Scheduling System,以下簡稱APS)的導入,此後也確定資訊流在每個跨單位都具備基礎,可以進行一次性整合。

  專案團隊試著說服高層支持引進戰情儀表板和跨部門整合系統,並透過接下來一整年時間,由幾個專案核心人物,專注在每一個資訊來源,從MRP系統、銷售系統、生產MES系統,從上述不同廠商的每個系統中,轉出戰情儀表板需要的資料,過程中同時導入第三方資料轉出的解決方案來達成。

把用得到的資料拋轉進行資料庫系統整合

  不同於大型整合系統(例如SAP系統)要做很多前端整合,中小企業需要做的,是把要用的資料拋轉進行資料庫系統整合。原先的每一家系統供應商(APS、MRP、MES、銷售系統、CSM…等)系統都各自獨立,在進行第三方資訊流整合時,本案例業主沒有影響各自系統的資料拋轉、或運算模式。而是進一步把平日人員在用的、有決策參考依據的資料,定期以資料拋轉到指定位置。管理者自己去定義要的資訊, MIS負責處理這些資訊,在指定的位置透過資料庫系統來整合,將每個系統拋轉上來的資料一次串接,從底層(材料)到高層(產品)都串聯起來。

依據管理所需數據來決定資料拋轉頻率

  在企業日常營運中,有很多的管理、決策、作業報表,業者分享「每一次我們在做資訊整合的過程,大家會一起討論要把哪些數據放上儀表板,這些數據平常管理決策就都在用,只是以前拿在手上,現在呈現在儀表板上。」

  讓資訊依據需要的時間做拋轉,是每一秒丟一個資料、或每一分鐘、或每一小時?從生產監控系統、到供應商材料系統,這都需要依據管理和決策面,到底需要多久更新訊息狀態來決定。譬如:消費性電子產品,每2~3分鐘就可以產出成品,儀器則可能1~2小時才有一台成品,這就決定了資訊監控頻率和資料拋轉頻率。如此,才不會讓資訊流把網路塞爆。

跨系統資訊整合之後,現有自動化控制外加IoT,就可以逐步邁向智慧工廠

  要達到智慧工廠之前,一定要做到資訊整合,以現有的自動化控制、外加IoT,就可以逐步邁向智慧化工廠。當企業具備智慧化工廠的架構,工作者就可以去做判斷、決策,透過先由人設定的條件式方式,做成AI架構的基礎,畢竟AI永遠不會取代人腦,但是人類有情緒、有慣性,當把人的經驗條件式列出來、做成判斷式,後續的基礎事項就可以透過AI逐步取代。

  完成資料串連後,戰情儀表板就可以實現。視覺化的戰情儀表板,可以看出到底在庫存面向、生產面向、銷售面向,是不是處於平衡階段?當銷售衰退,對應到的是庫存減少、購料減少,這都是每次產銷會議,管理上最想看到的數據。不同於以往,業者分享「現在我們用很短的時間就可以完成統計分析,現在我們任何人,都可以很快知道庫存狀況、成本、半成品、零件、工單、生產良率,以及生產整個過程中,哪一些工作站出現問題。我們已經可以把大部分的時間,放在擬定對策和行動方案上。」

成果

  本案例已經實現的經營成果如下:

台灣總部數位戰情室:監控全球營運資訊流

  業者分享,現在台灣企劃單位監控海外回饋資訊,已經將經檢會所需要的訊息都呈現在大數據戰情儀表板上。分公司和經銷商,依照定期需要做資訊流交換,雖然目前還無法完全即時,在部分獨立合作的經銷商當中,仍有時間落差,相較以往已經更即時、不再是紙本文件。以前每個月產銷會議前兩周,大家都很痛苦要面對用excel來彙整300多個品項的工作,現在透過電子看板,各種需求化設計與數據呈現,大大取代人工。

  「面對重要的經營課題,譬如:我們的競爭對手,在某一個販售區域,做了販售或促銷,我們如何對應?透過這個區域的銷售,如何來去預測此區域的販賣台數、分布狀況?相對應的庫存準備及方案搭配,不用等到經銷商做出明確的銷售策略,事實上我們就可以做儲備計畫、庫存對應和銷售計畫。」業者分享到。

關鍵下一步

發展異常警示快速通報系統

  很多工廠在面對異常管理,透過早會或下班前的檢討會議,有時候早上發生、下午才通報,或是主管休假然後沒人通報,都是可能發生的情況。今年已經在規劃警示系統,業者分享「現在我們在發展的,是希望第一時間異常狀況,相關人員都能立即收到警示的訊息,我們只是希望每一次的發動點,都很快速很即時的通知大家,給大家多一點的思考決策和處理時間。」「過去兩年下來,我們發現主管沒有辦法每個層面都面面俱到,現在正在規劃的警示系統,是當超過條件限制,相關人員的終端裝置,在LINE等通訊軟體上就接到通報,讓人員即使跨樓層也能五分鐘就到現場解決問題,馬上做出緊急對策。」目前通報平台持續試行中。

透過數位戰情室逐步朝向AI決策

  在數位戰情室的發展上,逐步朝向AI決策的情境去發展,以APS系統為例,希望將來經驗值能發展出一種多面向的判斷,譬如:營運單位今天搶了一個標案,客戶有緊急需求,但是物管單位卻沒有料,如果依據APS或MRP跑出來的交期可能3個月才能達交,但是客戶希望兩周就能出貨,企業在滿足客戶的立場上,有沒有準時出貨的可能性?未來在AI運作的環境上就可能實現,企業可以拿與A產品相似度高達90%的B產品來修改,以實現快速交付客戶的結果,現在這是依靠人員來判斷,未來都有可能依靠系統和電腦來判斷。

將台灣成功經驗複製到海外

  業者分享「下一步,希望能進到對策層面的優化,模擬各種條件有沒有市場機會。譬如,材料庫存目前的金額,在一般銷售情況比例是否正確?跟供應商的談判是否可以有更多時間,進行供應鏈夥伴的溝通協調,一起度過如同Covid-19的難關?一旦能優化對策層的反應,在前端銷售上相對應也更容易在危機點互相進到對應模式。」本案例的下一步,就是要將台灣廠的成功經驗,推展到海外工廠,讓分公司甚至經銷商可以導入成功經驗。

結語

  以台灣電子產業為例,在過去兩年間都持續快速發展數位轉型,大部分先進企業大多已經做到管控機制、即時監控、及時通報的戰情室,然而這些企業的規模大約都在60億資本以上,中小企業實際導入數位戰情室者的確不多。筆者希望透過本案例業者分享之轉型歷程,為有心導入數位戰情室的中小企業,帶來一些想法與信心,共同在數位大時代中,持續邁向數位轉型及卓越經營。
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