一場疫情兩樣情

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一、數字在說話

  新冠肺炎(COVID-19)對全球的影響迄今,已造成超過1,000萬人確診,50多萬人死亡的嚴重災情,世界各國為防堵疫情在其國內擴散,紛紛採取關閉國境或封城的措施,此舉雖可減緩疫情持續擴大,然其對產業之衝擊也隨即以爆炸之勢迅速產生巨大影響。

  根據美國破產協會數據顯示,今年3月份,美國申請破產保護的企業數量與去年同期相比增加了18%。全美獨立企業聯合會發布的報告稱,在當前的經濟環境下,有50%的小企業可能撑不過2個月。據美國《華盛頓郵報》報導,美國伊利諾伊大學、哈佛商學院和芝加哥大學等聯合完成的報告中指出,美國疫情自3月初出現蔓延以來,已有超過10萬家小型企業永久倒閉,占全美小企業數量的2%,其中餐飲業受影響尤其嚴重。

  在日本,據東京商工調查公司發布的數據,日本4月破產企業總數達743家,同比增加15.2%,增幅連續5個月達到兩位數;企業負債總額增加35.6%至1449.9億日元。從行業來看,最多的是住宿和餐飲等服務業,增加了17.1%至253家。分析人士認為,由於人手不足導致的薪資上漲和消費稅上調帶來的消費回落,中小企業經營基礎已經十分薄弱,加之疫情打擊,破產數今後或將繼續增加。

  在歐洲,多家歐洲支線航空公司和廉價航空公司已經破產或申請破產保護。德國工商總會早先的一項調查顯示,幾乎五分之一的德國企業認為自己存在破產風險,超過四分之一的德國企業預計今年銷售額至少下降50%。餐飲行業幾乎停擺,殃及釀酒業。德國釀酒協會估計,全德1500家釀酒廠可能出現大規模破產;意大利倫巴第大區商業聯合會的報告顯示,倫巴第大區儘管是意大利經濟最發達地區,但2020年市場整體營收將比2019年下降40%左右,中小型家族企業很多也面臨破產風險。

  《費加羅報》4月引用信用保險公司科法斯Coface的報告稱,2020年全球企業破產率將上升25%,其中美國、英國、法國、意大利、西班牙和德國將分別上升39%、33%、15%、18%、22%和11%。

二、相同疫情企業兩樣情

  從策略思維的角度來看,因應居家防疫或隔離之政策,宅經濟的崛起確實帶動了外送平台的興起,外送平台往往是一場資金雄厚的外商才玩得起的遊戲,然而在競爭劇烈的情況下,就連新加坡商『誠實蜜蜂』、英商『戶戶送』都相繼退出台灣市場,然而某家本土外送平台,以『最專業代排代購』為口號,靠著鎖定排隊名店以及高端客群的差異化策略找到利基,營收連年成長2倍以上,平均客單價更可高達1,600元,企業似乎在經營模式甚至是獲利模式上也因此次疫情而有了戲劇性的洗牌變化;再看兩大超商之戰,據商業周刊報導,統一超商受到菲律賓當地封城及國際油價波動影響,5月合併營業收入為208.74億元,較去年同月下滑3.76%,全家則受惠於店數、鮮食、一般商品的成長,以及後疫情振興經濟方案有效推升會員來店次數,5月合併營收73.1億元,年增14.06%,創下單月歷史新高,全家以推動APP會員的策略,就可以1,300萬遠超統一超商的750萬之會員數;

  再從管理工具手法的應用面來談,企業以往為追求消弭庫存積壓之浪費,在企業內實施的零庫存系統,在此次全球供應鏈因鎖國政策而導致的原物料斷鏈現象,確實受到了挑戰,企業經營層也重新思考所謂安全庫存與庫存成本間的平衡方程式;同時為精實成本所推動的供應鏈管理體系,也因過度依賴成本較低的單一地區生產基地,而蒙受了幾近斷炊之窘境,集中與分散管理之間的取捨似乎也產生了微妙的變化,彈性管理的概念似乎也逐漸蔚為風氣;

三、企業經營管理的本質

  再來談談企業經營管理中的兩個標的—人與事,筆者在此將兩個元素後再加上一個『物』字,即事物與人物,事物指的是營運流程所有的作業(事)中,所運用的設備、原料、物料及方法(物),這些都可以運用SOP或SIP等標準程序予以規範,所牽涉到的管理工具於此筆者暫不涉及,今日所要談論的是人物,顧名思義是人所扮演的角色,角色就是職位。筆者目前所服務的中國生產力中心,張總經理常提醒同仁,『讓對的人把對的事做對、做好』,也就是說每位同仁把自己份內的工作不只要求做完,還要做對,更要做好;找到對的人,盤點出對的事,再把它做對做好,看似簡單,這12個字卻已然道盡經營管理之精髓!

  首先是對的人;企業內的所有職位是否都找到對的人了呢?職位上有人,但他(她)是否有足夠的能力完成這個職位所必須完成的工作呢?若尚未滿足這個要件,那企業能否提供他(她)所必須具備的職能訓練呢?這個是重要關鍵,每個職位所設定的工作項目必須能準確地對應出所需具備的職能!據此,人資部門才能有效地規劃出企業的職能地圖,透過人才培育體系的運作,當能完成找到對的人;

  其二是對的事;各個職位應該要完成哪些工作項目呢?企業為完成使命願景,必須仰賴一個團隊,為求所有的事(也稱作營運流程)都能有效率且適時適質地完成,則需要一個能貫徹指揮命令的組織架構,從分工到合作,從縱向領導統御到橫向溝通協調,交叉出公司各功能部門,再展開到各個職位,因此,部門內所有職位的工作項目總和即等於部門職掌;所有部門的職掌總和即等於企業的經營目標,而營運流程就是將這些工作串聯起來,形成類似矩陣圖或是階層圖;每個職位若能精準地運用職務說明書成為工作指引,相信對的事必定昭然若揭;

  其三是做對、做好;要做對、做好個人職位所必須完成的工作,則必須具備完成各個工作的能力,也就是職能;能完成工作的職能需要分級,某些職能屬部門共通職能,但卻非部門內所有人的級數相同,為因應每個人的工作難度的不同,所需的職能等級當然也不同,等級的劃分是為了讓職能培育的成本更具合理性,一味追求高等級也未必是一個聰明的方式,就如同學校教育般,以數學課為例,小學學算術,中學學代數,到大學則學微積分,因為要解決事情的難度不同,需要的等級也不同了;一旦每個人都具備完成個人工作的職能(等級),那自然而然就能把工作做對、做好了!
 

四、差異!

  上文所述經營管理的本質在人,而人又當與角色扮演形成關聯,一場突如其來的疫情讓所有企業的經營管理受到了嚴峻的考驗,從策略思維到管理工具的應用,輸贏之間竟有如此之強烈對比,這其中的差異或者說是差距到底在哪裡?又從近代的管理工具發展的脈絡來觀察,工業4.0的浪潮所帶來更多的智慧化應用,物聯網、大數據乃至於雲端運算、儲存,看似距離遙遠,但又時時刻刻影響著我們,企業經營的步調能否因應環境的變化而迅速調整?或許是成功跨越下一個巨變的關鍵!不論科技是否能真正改變企業的版圖,使用工具的還是在於人!相同的工具運用的人不同,將有極大不同的成績,因此人才的培育才是突破現狀,邁向未來的關鍵所在。

  綜此,筆者從多年輔導與管理之經驗中,看到了一種模式,從企業經營的層面來分,可以分成決策層、管理層以及執行層;從工具手法的分類來看,也可分成戰略、戰術與戰技三類,這是兩兩相呼應的;決策層要以戰略工具來擘劃整體營運的方向與企圖;而透過管理上的戰術將戰場轉往對自己有利的主戰場來輕鬆迎敵;展開到各個行動計畫時,執行的人必須以純熟的戰技來達成所設定的目標;這其間各階層必須具有檢視與檢討的能力來確保戰果,這不就是管理學的PDCA嗎?管理工具人人可學,從唐納德·基爾帕特里克(Donald Kirkpatrick)的學習評估模型中,要達到成果模式(Result)實需仰賴一套有效的人才培育機制,不僅要具備完善的職能地圖,同時也需要有因人而異的動機設計,才能達此境界。

五、結語

  所有的管理工具的運用成果,是由人來決定的,企業內部人才培育機制的優劣取決於是否能符合企業本體的理念文化,同時需同時兼備資源調度的高度智慧,導入任何一種工具手法,千萬不要妄想一蹴可幾;也不要人云亦云,看到別人的成功就冒然複製,先了解自己,掌握自己的優勢,再盤點資源,將人才培育的性價比設計的更高,最後是經營者的強大企圖與決心,這樣才能成就自己的人才自己培養,避免空降人才所衍生出的管理困擾!

 

不是每個企業都能成為台積電,但都可能擁有台積電的成就!

一場疫情,確實可以用兩種思維、兩種心情來渡過!

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