【CPC卓越經營服務團】跨域整合服務團陪伴企業建構商業生態系攜手創新

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  近30年來的產業競爭戰略模式,以競爭策略管理大師麥克波特 (Michael Porter,1990)在其著作『國家競爭優勢 』中提出的「產業群聚」(industry cluster)和美國學者詹姆斯.摩爾(James F. Moore,1993)在其著作中提出的「商業生態系 」(business ecosystem)為主要的二大重要組織構型創價的思維。隨著經濟的發展,產業競爭從傳統供應鏈的線性整合模式,逐步位移到商業生態系統的網狀立體跨域價值創造模式。隨著雲端運算、大數據、物聯網、人工智慧、虛擬/擴增實境等新科技的演進並融入於各行各業中更為產業帶來破壞性創新,衍生出許多嶄新的商業模式,促使現今產業競爭更積極地走向跨業跨域融合的商業生態系新型態。

組織構型~商業生態系跨域整合

  「產業群聚」發展特性如同「開採礦脈」,聚焦在特定產業,找出產業的關鍵缺口。戰略核心是1.深耕擴大既有市場:將透過相關的企業在特定的地區成群聚,提高群聚整體的市場需求,將既有市場持續深耕擴大;2.優化改良既有商品:同一群聚內的協力廠商間,因為生產上的需求,進行知識與技術的分享,彼此間更容易取得先進的產業技術資源,將現有產品優化改良提供更好的品質與績效表現;3.功能互補專業分工:透過高度的功能互補專業分工,形成緊密的生產網絡,實現產業整體的競爭力優勢。

  相對的「商業生態系」是採用突破產業疆界,串聯異界思維,將產業商機極大化,很大程度上轉變企業在當前的營運模式,其發展特性如同「尋找寶藏」,聚焦在市場需求,找出市場的新商機新客群。戰略核心是 1.探索開發全新市場:許多公司都有很好的技術,但擁有好技術是一回事,尋找新客戶,通常是更大的難題,透過生態系所帶來的新機遇,進行全新市場探索開發;2.設計創新解決方案:新技術的快速發展、更高的開放性和不斷提高的客戶期望,共同促成了變革需求的持續加快,以提供兼具易用性、實用性、個性化的且更先進、智慧和可預測的創意創新解決方案來滿足顧客對於各個生活領域中良好體驗的渴望;3.價值整合共創融合:在業務上重新定義伙伴關係是為了創造和分配業務價值而組成的互相依賴的關係網絡,以企業和整個生態系的共同利益出發,成員間通過產品、服務或體驗的創新而創造價值,同時必須協作創造並提供具有互惠價值的資源,生態系透過價值整合以達到共創融合、演化共生。

運作機制~商業生態系共生演化

  商業生態系內部的運作機制大多取決於參與者的競爭與合作的結果,其機制的穩定來自於整體商業價值鏈網絡的利潤分配與成本變化,同時,外在經濟環境的趨勢變化,也是會影響改變生態系內部的互動關係與權力結構的外部驅力。為了利用整個生態系統的力量,成功的商業生態系,其基石者(keystone)在推動的過程需要具備三個關鍵的特質要素。

  1. 供需互利共生:商業生態系的特點是由大量的鬆散、互相關聯的參與者所組成的價值網(value network),像是包含企業、客戶、供應商、生產商、競爭者、公部門和其他利益相關者。基石者(keystone)應與合作夥伴建立共同的未來願景,彼此間高度的互相依賴生存,整合資源與服務,增加整體價值形成保護機制,不僅共享價值與利益,也共同創造價值來滿足顧客的需求。

  2. 虛實平台創建:透過創建「平台」開發大規模協作和資訊共享的功能,提供服務、工具或技術,分享商業生態系中的其他成員可以使用,以提高自己的業績。特別是建立「數位平台」可以提高許多生態系統的速度、覆蓋範圍、便利性、效率和可擴展性,也帶來差異化與保護機制,是當前生態系增長的重要驅動力。例如,沃爾瑪的採購系統,對其客戶的需求和喜好,提供其供應商寶貴的資訊,同時提供超過其競爭對手具成本優勢的零售商。特別重要的是,在此「平台」上,需訂定一個共同的參與機制架構,讓大家在其中說一樣的語言,應用同一套遊戲規則。

  3. 動態演化位移:是指在適應一個生態系統的變化時,同時也造成另一個生態系的變化,反之亦然。因此成員之間的相互依存關係會彼此互動適應,以達到暫時的均衡,同時因應生態系統的分享與協作需要,彼此間不斷動態調整設計內部流程,使其更具適應性和數據驅動性,是一個複雜的自我調適系統,成員之間會同步位移走向不同的擴張路徑。

  除上述三個關鍵的特質要素之外,影響商業生態系推動成敗的因素中,『利益與價值如何分配』,是非常重要的議題。出面主導的企業(基石者),往往希望能獲取較多的利益,但若主導企業攫取了過多的利益,或是整體生態系業者之間分配不公平,偏離原本生態系統組建「共享價值」的核心,無法讓所有參與價值創造者(利基者)都感到滿意,則合作關係通常無法長期維持,這也是商業生態系發展過程中最大的挑戰。大多數商業生態系發展非常快,它們不斷增加新產品和服務,連接新成員,改變角色和相互影響,在生態系裡,隨著發展的進程,對治理模式的靈活性和適應性提出了很高的要求,因此不斷動態調整生態系的遊戲規則,將是長久的議題。

決勝因子~商業生態系遠颺尋寶

  商業生態系最關鍵的思維是企業跳脫自我本位主義,其中扮演基石者的企業領導人,必須跳脫傳統的制度思維和協作方式,扮演更具策略性、協調性及系統化的角色,必須把眼光放遠,不單單考量成本,也必須考慮對市場的整體影響力,與系統裡其他企業合作,注重合作夥伴的需要,扮演互補的角色,才會對彼此更有利。如果說設計商業模式像是設計一間房屋,設計生態系就像是設計一整個住宅區,需要協調的參與者更多,更加複雜而且並非所有的商業模式都適合鬆散協調的生態系機制;其中,基石者(Keystone)扮演推動和機制設計的角色,如果不具備特定思維或適當的資源,很容易推動失敗。分析國內企業在生態系開展上最重要的關鍵挑戰有3點:

  1. 明確的商業模式(商模化):從看見的商機,制定所有參與者一個強有力的價值主張,界定出高成長的目標市場和目標顧客,透過資源互補與共享,找出最適合的生態系戰略配置,,明確所有參與者如何創造價值、傳遞價值給顧客,並從中獲利的方式,讓所有參與者有相同的願景,明確的價值主張,與顧客共創新商品或服務的設計解決方案。

  2. 平衡的治理機制(系統化):生態系的創新,不宜過度鉗制,否則會影響企業延攬有創業精神的夥伴。建構一套標準化流程和機制,所有參與者必須協調一致,促進參與的夥伴相互依賴和互惠合作,以系統化方式治理生態系成員間的合作模式,優化產品服務開發流程,成員間對通用的指標標準、決策權的分配、投資的承諾與治理機制等有共識,分別進行自己擅長的領域共創價值,並確保所有參與者都能分享利益,共同強化整體目標。

  3.  投資的成長計畫(規模化):生態系的營運關注核心價值主張,並圍繞它進行少數的投資與驗證,建立一個可隨時間擴展的最小可行生態系統(MVE, a minimum viable ecosystem)。它需有一群獨立經費支援的成員,以更靈活的交易結構,快速建立合作夥伴關係,將生態系新事業商業化吸引參與者全力投入這項方案,建構生態系新事業體運作體系,擴大生態系組成成員類型與影響力,藉此獲取創新動能,持續成長,實現開放式的創新平台。

產業實證~商業生態系創價尖兵

  服務團以生態系架構重組價值鏈,透過策略規劃、商模建構、品牌行銷及國際佈局,陪伴國際知名水五金品牌JUSTIME勝泰衛材探索新藍海。協同JUSTIME策劃「跨領域生態系」成長策略,結盟廚房、浴室優質業者,組成「FORMOSA SELECTION美學衛廚生態系」,打造創新共好的商業模式,提供國際市場居家衛廚設備客製化且一站式的系統服務,促成FORMOSA SELECTION美學衛廚生態系結盟etrend經銷代理商設置美學衛廚旗艦展示館將台灣衛廚水五金產業推向國際舞台。更協同規劃工業4.0發展藍圖奠定智慧製造實力,導入開放式創新、敏捷式開發機制,推動「美的in台灣,跨界創生」計畫,集結國內頂尖設計師發想明日居家衛浴,獲得德國IF獎肯定,讓世界看到台灣實力,與國內水五金工藝以及室內設計師一起走向全世界

  服務團陪伴以「室內健康環境的專業守護者」為念,致力打造符合國際綠色建築(Well Building)室內空氣品質偵測標準的整體解決方案~「GiA(Guardian of indoor Air)智控系統」的欣寶智慧環境。整合健康科技、醫療照護、室內設計、建築規劃與專業施工等跨領域專業,透過「偵測」、「診斷」、「改善」、「維持」、「管理」五大步驟,實踐科學空氣、健康呼吸。協同規劃智慧化分析即服務(Analytics-as-a-Service,AaaS)的商業模式,完善架構跨建築、工程、醫療、設備與場域應用之軟硬整合的商務模式與系統架構。透過物聯網比對國網中心空氣品質數據,掌握室外污染源問題,開發應用可以偵測空氣中12種污染源的「GiA室內空氣品質智控儀」,藉由雲端智慧AI演算分析連動最適切的潔淨設備,配套專業級濾網及配有UV殺菌燈管之「GiA智慧型空氣清淨機」,落實全屋淨化消毒服務,搭配智控儀全天候監控空氣因子及環境數值,掌握濾網與耗材更換以及污染源動態,更在用戶介面上開發直觀操作的智慧管理平台及手機APP,連動智慧化控制新風設備或空調系統並動態優化設備規格與改善工程。致力打造室內維護健康與通風防菌的空氣品質,借國家之環境基礎數據以實現API經濟與大家一同防疫!同時成功進軍國際市場,結合國際在地建築領域系統整合業者,將原生於台灣的室內健康環境技術與系統~GiA導入日本、中國、泰國、馬來西亞、印尼等大型建商案場與醫療機構,國際化的腳步正在加速奔馳且永不停歇。

結語

  組建生態系 就像組建一個管絃樂團,各個角色在其中都有他的定位。多半時候會由主導企業(基石者)擔任樂團的指揮,而你的企業即是這個角色。需要負責當協調角色、鼓勵他者加入,制定相關規則,並在前期投入大量資源,好維持其運作,但也需在發生衝突時擔任仲裁者。同時,各個角色在系統中都會有明顯可見的策略優勢,這個時候,我們的焦點應放在系統裡每個角色自協作而來的優勢和劣勢,為各個角色做詳盡的分析,若沒有清楚的優勢,就無法點燃角色對系統的熱情與投入。CPC聚焦企業面臨的挑戰、痛點與發展需求,依據過往的商業生態系創新輔導及培育的經驗,呼應國內企業在產業創新與成長轉型的強大需求,引導國內企業思考以「商業生態系統」具體化創新有跡可循,以成功發掘「新市場/新價值/新商模」,形成均衡、更具應變力的商業網絡,累積可共享及持續發展的核心能耐,讓事業生生不息。

參考資料:
1.Moore,哈佛商業評論<捕食者與獵物:一種新的競爭生態>(Predators and Prey A New Ecology of Competition),1993
2.司徒達賢、郭國泰、于卓民-商業生態系統中利基者策略之變遷:以資訊安全軟體公司爲例(1986-2000)(2010,May)
3.李沿儒-效法自然界的企業發展策略-商業生態系統觀點(2011,Dec)
4.李佩珊-從商業生態系統觀點探討醫療觀光健檢產業(2013,Dec)
5.Iansiti,M & Levien,R.,“The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business  Ecosystems Mean for Strategy, Innovation and Sustainability.”, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004b.
6.BCG-Why Do Most Business Ecosystems Fail(2020,June)

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