以新創企業為例，談數位組織佈局與建立數位文化

　　數位轉型可以大致分為三大階段，數位化、數位優化，以至於數位轉型的過程。數位經濟暨產業發展協會理事長陳正然表示，數位轉型是一個過程，不是單指一件事或一個計畫，其所涉及的面向從客戶體驗、商業模式、企業文化到營運流程的轉變都涵蓋在其中。而資深分析師李震華觀察後表示，台灣目前有高達7成的企業，仍處於「數位優化」這個階段，透過數位工具與工作模式、商品服務結合，來增進工作效率或優化顧客體驗，並觸及更多的用戶。

　　在觀察數位轉型的整體趨勢，人資小週末創辦人盧世安將數位轉型分為技術、制度，與基因三個層次。很多中小企業在談數位轉型，首先關注的是技術層次，指的是導入數位轉型過程中所牽涉與需要的各類技術；接著是制度層次，包含商業模式、營運優化與組織變革等，而基因層次則是數位原住民的最佳體現，思維核心只有數位，所有的營運環節都是採數位運作。在數位轉型的時代潮流中，因為不是企業經營的「數位原住民」，因而需要學習如何「數位轉型」。

　　數位轉型中最重要的是思維的轉化，組織與人才要先轉型。盧世安指出談數位轉型需要思考數位組織力的三大元素，包含組織架構、人才規格與文化形塑。數位轉型人資管理是核心，HR分為四大類，分別為策略性夥伴、變革催化者、員工的前導者、行政服務專家，推動數位轉型人資管理是核心，擔任的角色則是變革催化者。

　　因應數位人才的需求，在數位組織布局議題方面，企業數位轉型的人資六大任務依序分別為：工具導入支援、數位技能培訓、人才規格建置、重點人才招募、組織架構新編，最終則是企業文化重塑。

什麼是智慧組織力？

　　好策略加上組織力，將帶動企業持續成功。談組織力，「組織彈性」的思考尤其重要。因著組織是死的，人是活的，組織設計無法讓組織活化，真正能活化組織的是人，人的活化其關鍵則是在於｢心態」。一家企業找不到好的「人才」，將什麼事也做不了。

　　而智慧組織力，則是透過實踐智慧鍛鍊所形塑的組織。以迪士尼樂園為例，法國迪士尼樂園的遊園路徑是消費者一致認同為最友善的路徑，設計初期，樂園尚未正式營運即推出為期三天的遊戲，讓遊客挑戰最短時間內玩遍全部設施，遊園路徑就在眾人智慧集結於被踏出的路徑中產生，是群體實踐智慧共同創造出來的，這就是智慧組織力的展現。在組織中，透過建立容錯的基礎，在不斷試錯與調整中，不斷升級迭代、更新成長。

新創企業的人才管理

　　企業文化是一個由組織價值觀、信念、儀式、符號、處事方法等組成的其特有文化現象。最高段的管理工具是企業文化式管理，當企業文化已經滲透到每一個人的時候，在面臨抉擇、決策、價值判斷的時候，會因為企業文化而受到影響。例如海底撈在客戶服務方面推動願景式管理，就是奠基於企業文化。

　　人資管理可以區分為「選／招募甄選、養／薪酬福利、用／任用晉升、育／訓練發展、留／留才激勵」五大部分，此外，因應不同企業文化，會有不同的用人哲學，例如花旗銀行的用人哲學則是高薪高產能，簡易而言是用三個人的薪資聘請二個人做四個人的工作，當無法有預期產出時就會被淘汰。

　　對新創企業來說，CEO（執行長）就是CHO（首席人事官），人才管理是責無旁貸必備的能力。新創人資是在企業雇用人員規模尚少、業務發展尚在摸索建構時，一種企業特殊時期相關人資管理議題與因應策略。

　　依據盧世安的田野調查，對應不同的新創企業形成，新創人資有三個型態，分別是「原生草創期」、「母體複製型」、「內部創業型」。

　　「原生草創期」指的是技術人員加上行銷人員的初創時期的微小型企業，以台灣2020年的統計新創的中小企業成功率約僅有1成；「母體複製型」泛指原生草創期成功的新創企業，通常會持續複製開拓新企業；部分大型企業會辦理黑客松比賽，尋找合作的內部創業，則是「內部創業型」，也是公司內部高階主管創意訓練，鴻海集團的關係企業就是非常典型的案例。（當然，每家公司都會有些許差異。）

　　新創團隊成長從0到20，搭配人資組織發展進程，起初「草創階段」校長兼撞鐘，開始招募人才後就進入了「多工階段」，每個人需要兼著做多項業務，當員工數進入7至10人即啟動「多工轉分工階段」，漸漸進入專職業務，少部分的兼任事項，而在員工數成長至15至20人，則進入「分工階段」，專職的態樣更加的明確。當企業有完整分工，且單一主要營業項目佔營業額的30-40%以上，則進入了「脫新創階段」。

　　新創人資與傳統人資具有多工職能要求、工作產出的立即性、組織快速變化三個差異點，新創人資面臨了人才的界定與招募不易、人才績效表現評核不易、企業適切組織設計不易，因此產生「多工式／行為面談法、發展式／績效管理、樂高式／組織設計」三項必學技能。因應新創企業的屬性，透過「多工式的行為面談法」有效選擇邊界感較低、可接受多工業務之員工，是遴選新創人才的核心。

　　績效管理的目的在於讓每個人都能夠成長，無論是新創企業或是數位轉型的單位，績效管理會轉向工作指導與職能發展，「發展式的績效管理」將是人才發展的核心。組織設計是因應業務需求而產生，業務所需要的相關技能與特長，需要透過檢視現有員工職能（人才盤點）來對配對組合，「樂高式的組織設計」就是用職能而不是常識來理解與掌握人才。

數位轉型的人才需求

　　成功的轉型升級必須打破固有思維模式，依據微軟發布《亞洲數位轉型研究》調查報告，台灣企業有83%認為數位轉型是當務之急，但僅有23%企業有完整的數位轉型策略。SAP 聯合牛津經濟研究院訪談研究指出，企業數位轉型的四大奧秘包含：「跨組織協作，專注於『真正的』轉型」、「以面對客戶的業務部門為優先目標」、「雙模 IT 架構，大力投資雲端和行動技術」，以及「堅持人才優先策略」。台經院也指出，企業面對數位轉型之三大挑戰分別為「數位供應鏈」、「數位行銷與通路」，以及「數位人才」。

　　在分工細膩的企業，組織型人才非常重要，主要的任務是提升自我的價值，在企業中穩定的存在。而多數企業較欠缺的是能夠尋找資源、建構團隊、建立工作鏈、實質產出的創業型人才。商業周刊提出，數位轉型組織不可卻缺的是可以跨出自己本位，懂得應用與嫁接技術與資源的API（Application Programming Interface） 型人才，商業模式改變，一個能夠真正理解用戶需求、讓技術落實在商業場景、對接內外資源的「API型人才」，更是重要但卻缺少的，獲取此類型人才將極助益企業發展。

從人才到關鍵人才

　　關鍵人才的條件定義，包含：能夠解決組織內部多數人不能解決的問題、工作績效顯著優於同儕平均數、專業能力超越同儕，以及某特定領域眾所皆知且橫跨組織內外。策略型高且具有稀少性，才是「關鍵人才」。而人才也是一座移動的城堡，如何在數位轉型潮流中，以有意義的發展遠景，網羅並穩定關鍵人才，將是新世代中企業發展與成長的核心與挑戰。

關鍵人才的條件定義圖（人資小周末製表）

結論

　　我們所能做的一切，就是把賭注押在我們所挑選的人的身上!　－傑克·威爾許

　　未來，定義問題的能力將比解決問題能力更重要。而數位轉型組織在人才管理精隨在於：創造激勵人才發揮的環境，以及創造「不需要管理」的人才。

【參考資料】

• 數位時代，7成企業數位轉型腳步跟不上！該從哪裡著手？5面向組織改造怎麼做？
• 工商時代，微軟調查：台灣企業僅23％有數位轉型策略。