以新創企業為例,談數位組織佈局與建立數位文化

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  數位轉型可以大致分為三大階段,數位化、數位優化,以至於數位轉型的過程。數位經濟暨產業發展協會理事長陳正然表示,數位轉型是一個過程,不是單指一件事或一個計畫,其所涉及的面向從客戶體驗、商業模式、企業文化到營運流程的轉變都涵蓋在其中。而資深分析師李震華觀察後表示,台灣目前有高達7成的企業,仍處於「數位優化」這個階段,透過數位工具與工作模式、商品服務結合,來增進工作效率或優化顧客體驗,並觸及更多的用戶。

  在觀察數位轉型的整體趨勢,人資小週末創辦人盧世安將數位轉型分為技術、制度,與基因三個層次。很多中小企業在談數位轉型,首先關注的是技術層次,指的是導入數位轉型過程中所牽涉與需要的各類技術;接著是制度層次,包含商業模式、營運優化與組織變革等,而基因層次則是數位原住民的最佳體現,思維核心只有數位,所有的營運環節都是採數位運作。在數位轉型的時代潮流中,因為不是企業經營的「數位原住民」,因而需要學習如何「數位轉型」。

  數位轉型中最重要的是思維的轉化,組織與人才要先轉型。盧世安指出談數位轉型需要思考數位組織力的三大元素,包含組織架構、人才規格與文化形塑。數位轉型人資管理是核心,HR分為四大類,分別為策略性夥伴、變革催化者、員工的前導者、行政服務專家,推動數位轉型人資管理是核心,擔任的角色則是變革催化者。因應數位人才的需求,在數位組織布局議題方面,企業數位轉型的人資六大任務依序分別為:工具導入支援、數位技能培訓、人才規格建置、重點人才招募、組織架構新編,最終則是企業文化重塑。

什麼是智慧組織力?

  好策略加上組織力,將帶動企業持續成功。談組織力,「組織彈性」的思考尤其重要。因著組織是死的,人是活的,組織設計無法讓組織活化,真正能活化組織的是人,人的活化其關鍵則是在於「心態」。一家企業找不到好的「人才」,將什麼事也做不了。

  而智慧組織力,則是透過實踐智慧鍛鍊所形塑的組織。以迪士尼樂園為例,法國迪士尼樂園的遊園路徑是消費者一致認同為最友善的路徑,設計初期,樂園尚未正式營運即推出為期三天的遊戲,讓遊客挑戰最短時間內玩遍全部設施,遊園路徑就在眾人智慧集結於被踏出的路徑中產生,是群體實踐智慧共同創造出來的,這就是智慧組織力的展現。在組織中,透過建立容錯的基礎,在不斷試錯與調整中,不斷升級迭代、更新成長。

新創企業的人才管理

  企業文化是一個由組織價值觀、信念、儀式、符號、處事方法等組成的其特有文化現象。最高段的管理工具是企業文化式管理,當企業文化已經滲透到每一個人的時候,在面臨抉擇、決策、價值判斷的時候,會因為企業文化而受到影響。例如海底撈在客戶服務方面推動願景式管理,就是奠基於企業文化。

  人資管理可以區分為「選/招募甄選、養/薪酬福利、用/任用晉升、育/訓練發展、留/留才激勵」五大部分,此外,因應不同企業文化,會有不同的用人哲學,例如花旗銀行的用人哲學則是高薪高產能,簡易而言是用三個人的薪資聘請二個人做四個人的工作,當無法有預期產出時就會被淘汰。

  對新創企業來說,CEO(執行長)就是CHO(首席人事官),人才管理是責無旁貸必備的能力。  新創人資是在企業雇用人員規模尚少、業務發展尚在摸索建構時,一種企業特殊時期相關人資管理議題與因應策略。

  依據盧世安的田野調查,對應不同的新創企業形成,新創人資有三個型態,分別是「原生草創期」、「母體複製型」、「內部創業型」。「原生草創期」指的是技術人員加上行銷人員的初創時期的微小型企業,以台灣2020年的統計新創的中小企業成功率約僅有1成;「母體複製型」泛指原生草創期成功的新創企業,通常會持續複製開拓新企業;部分大型企業會辦理黑客松比賽,尋找合作的內部創業,則是「內部創業型」,也是公司內部高階主管創意訓練,鴻海集團的關係企業就是非常典型的案例。(當然,每家公司都會有些許差異。)

  新創團隊成長從0到20,搭配人資組織發展進程,起初「草創階段」校長兼撞鐘,開始招募人才後就進入了「多工階段」,每個人需要兼著做多項業務,當員工數進入7至10人即啟動「多工轉分工階段」,漸漸進入專職業務,少部分的兼任事項,而在員工數成長至15至20人,則進入「分工階段」,專職的態樣更加的明確。當企業有完整分工,且單一主要營業項目佔營業額的30-40%以上,則進入了「脫新創階段」。

  新創人資與傳統人資具有多工職能要求、工作產出的立即性、組織快速變化三個差異點,新創人資面臨了人才的界定與招募不易、人才績效表現評核不易、企業適切組織設計不易,因此產生「多工式/行為面談法、發展式/績效管理、樂高式/組織設計」三項必學技能。因應新創企業的屬性,透過「多工式的行為面談法」有效選擇邊界感較低、可接受多工業務之員工,是遴選新創人才的核心。績效管理的目的在於讓每個人都能夠成長,無論是新創企業或是數位轉型的單位,績效管理會轉向工作指導與職能發展,「發展式的績效管理」將是人才發展的核心。組織設計是因應業務需求而產生,業務所需要的相關技能與特長,需要透過檢視現有員工職能(人才盤點)來對配對組合,「樂高式的組織設計」就是用職能而不是常識來理解與掌握人才。

數位轉型的人才需求

  成功的轉型升級必須打破固有思維模式,依據微軟發布《亞洲數位轉型研究》調查報告,台灣企業有83%認為數位轉型是當務之急,但僅有23%企業有完整的數位轉型策略。SAP 聯合牛津經濟研究院訪談研究指出,企業數位轉型的四大奧秘包含:「跨組織協作,專注於『真正的』轉型」、「以面對客戶的業務部門為優先目標」、「雙模 IT 架構,大力投資雲端和行動技術」,以及「堅持人才優先策略」。台經院也指出,企業面對數位轉型之三大挑戰分別為「數位供應鏈」、「數位行銷與通路」,以及「數位人才」。

  在分工細膩的企業,組織型人才非常重要,主要的任務是提升自我的價值,在企業中穩定的存在。而多數企業較欠缺的是能夠尋找資源、建構團隊、建立工作鏈、實質產出的創業型人才。商業周刊提出,數位轉型組織不可卻缺的是可以跨出自己本位,懂得應用與嫁接技術與資源的API(Application Programming Interface) 型人才,商業模式改變,一個能夠真正理解用戶需求、讓技術落實在商業場景、對接內外資源的「API型人才」,更是重要但卻缺少的,獲取此類型人才將極助益企業發展。

從人才到關鍵人才

  關鍵人才的條件定義,包含:能夠解決組織內部多數人不能解決的問題、工作績效顯著優於同儕平均數、專業能力超越同儕,以及某特定領域眾所皆知且橫跨組織內外。策略型高且具有稀少性,才是「關鍵人才」。而人才也是一座移動的城堡,如何在數位轉型潮流中,以有意義的發展遠景,網羅並穩定關鍵人才,將是新世代中企業發展與成長的核心與挑戰。

關鍵人才的條件定義圖 (人資小周末製表)

 

結論

我們所能做的一切,就是把賭注押在我們所挑選的人的身上! -傑克·威爾許

  未來,定義問題的能力將比解決問題能力更重要。而數位轉型組織在人才管理精隨在於:創造激勵人才發揮的環境,以及創造「不需要管理」的人才。

 

 

參考資料:

數位時代2020年7月8日
工商時代2017年3月15日

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