透過「企業創投」發展新事業之優勢與考量

　　依Pitchbook統計顯示，全球新創企業之被投資金額在2011~2019年超過USD 1.37兆元。其中，有超過半數的投資金額係由企業所認購參與。該項數據反映，全球對於新創企業如何貢獻新一波經濟成長動能具有高度期待，也透露企業積極透過參與投資新創企業，加速達成新事業發展、本業成長或企業轉型等策略目標。其中，企業創投（Corporate Venture Capital，以下略稱CVC）即扮演相當重要角色。按照經濟部中小企業處統計，即便2020年受到Covid-19疫情衝擊，惟全球企業創投仍投資各領域新創企業達USD 731億元。突顯全球在短期內受到地緣政治、疫情風險影響下，仍持續布局中長期競爭優勢與開發新事業成長機會。

一、何為「企業創投」，又為何需要「企業創投」？

　　創投（Venture Capital）在全球已行之有年，在中國又有風險投資（或簡稱「風投」）之稱。顧名思義，該模式主要透過投資在風險相對較高的項目，以取得相對較高之財務報酬。所承擔之風險來源又依新創企業發展階段而言不同，舉例來說：

　　（1） 種子階段：商業模式發展性、是否具備一定市場規模與目標客群等。

　　（2） 創建階段：技術落實商品化階段可行性、經營團隊穩定性等。

　　（3） 擴張階段：技術有成為市場主流之潛力（潛在競爭對手）、具規模化效益等。

　　對於創投的投資者而言，主要藉承擔上述風險來源取得較高財務報酬，本質上係屬財務型投資人。而本文所述之企業創投（CVC），除財務報酬之外，投資新創企業尚有以下策略意涵，故一般亦會將企業創投歸為策略型投資人。

　　（1） 策略目的主要為探尋對產業具高度顛覆性、創新之新興商業模式、產品及服務。

　　並且，從評估新創企業之過程中，取得投資新事業機會或潛在新事業發展選項。

　　提升中長期企業營收及獲利成長動能。

　　（2） 對企業既有核心組織（本業）而言，評估新創企業同時，也透過外界的創新衝擊，

　　來測試既有核心競爭優勢（test）、或探尋轉移核心（shift）機會點。

　　（3） 取得具創新力之經營或技術團隊與人才。

　　一般而言，企業在常態性經營環境下，擅長於「漸進型創新」也就是「持續改善（KAIZEN）」。換句話說，在不脫離原有經營基礎情況下，逐漸調適外在總體環境變遷、產業發展循環、潛在競爭對手崛起等衝擊，並藉此建立因應對策與企業內部資源之重新配置。上述手法，過去雖有助於企業經營穩定性及可預測性。但隨著經營環境的波動性加劇（volatile）、不確定性升高（uncertain）、考量因素的複雜度增加（complex），以及發展能見度高度模糊（ambiguous）。全球民生必需品龍頭企業P&G前集團主席Robert McDonald將此四大特性，借以軍事術語「VUCA」描繪之。因此，（1）如何在VUCA時代克服組織慣性、（2）用全新視野探尋新事業發展契機、（3）因應市場動態需求，合理及客觀評估既有商業模式與本業經營在新經營環境下，是否尚具發展優勢與競爭力，即是企業在規劃成立企業創投或新事業、策略投資部門可考量之策略目標。簡言之，企業創投如同公司的前鋒部隊，既有偵查蒐集情報功能、也有可依戰場情勢而迅速發動攻勢的優勢，即便效果不如預期，投入成本也相對在可控制範圍，不致全盤皆輸。

二、組織慣性對新事業發展之潛在影響，及企業創投可扮演的角色

　　一般企業進行新事業發展，大致上須經歷以下階段：（1）前期研究、（2）綜合企劃與評估、（3）發展模式選擇、（4）損益試算與財務規劃，以及（5）定義後續重要管理指標及追蹤。對公司而言，上述階段通常各別由綜合研究單位、研發單位、經營企劃單位、財務單位、事業單位、生產及製造單位、行銷單位等進行，最後由統籌單位彙報高階經營團隊決策（或由高階經營團隊Top-Down後續展開方向）。本文試以Tesla （特斯拉）為例，說明執行長Elon Musk如何運用傳統汽車產業之組織慣性，迅速發起汽車產業革命，並在未來智慧移動產業 （亦即兼具聯網「Connectivity」、自動駕駛「Autonomous」、共享「Sharing」與電動車「Electrification」）取得一席之地。

　　傳統汽車產業公司進行管理決策時，大致上由安全、品質、性能及成本等四大構面取得最適解（optimization）。也就是說，上述四個因素的交集就是傳統車廠及供應鏈進行內部資源配置的隱含價值觀與邏輯。其中，又以安全性為首要考量。對於新進業者而言，沒有足夠客戶群、道路實測紀錄，以及因為「量變產生質變」的演進過程，就無法有更具體的實績累積品牌信譽，以及確保用戶安全性，無疑是「蛋生雞、雞生蛋」的迴路。而既有傳統車廠憑藉著累積數十年甚或百年品牌聲譽，持續用天條（安全性不足）壓制新進業者發展。然而，上述看似無解的棋局，卻被Elon Musk巧妙的突破。首先，Tesla從發展階段即不特別訴求「安全」，即便後續或因演算法疑慮、駕駛不當操作自動駕駛功能、或僅依靠影像辨識而未採納更多元感測技術等原因造成之傷亡事件，在在引起社會關注及輿論。但在Elon Musk規劃中，這或許是事業發展的必要之惡。讀者或許可細細思量「如何提高安全性」以及「接受相對安全性有待提升前提下，有機會取得每年至少十萬位客戶買單」。上述兩個問題各呈現不同的價值觀與企業後續要怎麼做的資源配置邏輯。Tesla已在近年由全球年產量10萬輛到突破40萬輛成績，也透過量變的過程，持續降低生產成本、更有底氣地進行數次的降價活動、達到更佳的品質改善與安全性提升。這一連串的過程，其實關鍵就在於Tesla最初如何定義核心問題（如何找到可接受安全性較不足、但想體驗特殊自駕性能、新一代科技概念車、或Elon Musk粉絲經濟學下的早期採用客戶）。上述的價值觀轉換，資源配置邏輯即影響公司在從事新事業發展之關鍵因素，也才能避免既有組織僵固、組織慣性引起的決策盲點（各單位從上到下均依照既有價值觀來進行研究、評估、規劃及管理，導致忽略新事業機會、或低估新進業者發展性）。

　　綜觀全球知名企業創投Google Venture、Intel Capital、Qualcomm Ventures、Lenovo Capital等運作模式顯示，企業創投與既有本業須「維持有點黏又不太黏」的微妙關係。在進行新事業投資評估時，要活用既有本業相關組織、單位的實地查核管道、場域驗證，在與既有本業組織、單位利益衝突時，又能夠獨立判斷。誠如Tesla案例所提，在涉及「價值觀（企業長期累積起來的文化、判斷資源與配置的邏輯等）」挑戰時，既有組織相對無法在內部提出因應外部巨大衝擊的對策。此時，企業創投能否維持相對獨立、中立的運作，即是企業創投在公司發展新事業、策略轉型路徑上，最重要的夥伴之一。另一方面，藉由企業創投的全新視野及心態，重新認識產業範疇，例如不只是分析汽車產業、而是運輸相關服務、乃至於涉及移動相關服務都可以是觀察、學習標的，從「工具導向」轉為「解決方案導向」。如此一來，企業創投是既有本業的策略顧問，也是開發新事業的成長引擎，更是企業因應變革轉型有所包袱時，能獨立衡量、評估之緩衝器。

參考資訊：
1.《全球疫情危機下企業新創投資的挑戰與機會》，SEMI Taiwan （2020.05.13）
2.《2020~2021Q1全球創業與投資精選》，臺灣經濟研究院研究三所林佳靜副所長、王俐几助理研究員
3.《Venture Pulse Q1 2021: Global analysis of venture funding.》，KPMG （2021）
4.《最合理的經營原則，卻是創新的殺手》，經理人月刊 （2009.06.02）
5.《How the best corporate ventures keep getting better》，Boston Consulting Group （2018.08）