零售之戰-多品牌還是單一品牌勝出?

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  台灣的零售業發展其實在很多層面當中,都在世界上擁有很特殊的一席之地,不論是集團品牌的發展規模,或是業種及業態的豐富性,都曾經是在世界上有很特別的表現。像是便利商店密集度位居全球前三名、台北市信義區全球百貨密度最高,但卻很少人注意看似繁花盛開的背後,門市經營的形態已經產生劇變,集團品牌的較勁以及資源的整合成了下一場決鬥的贏家關鍵。同時在競爭的其他品牌,其實也都在基本條件上都具備一樣的機會,但是自身擁有的資源和品牌力,就可能影響了這些業者在後續發展的下一步,而這時有的品牌選擇運用單一品牌持續溝通,有的則會在考量不同銷售品類的情況下,發展成多品牌的策略運用。

  「零售業的發展框架」

  以零售事業的發展與營運基礎上,政策與法規的分類其實相當重要,從經濟部商業司的「公司行號及有限合夥營業項目」分類來說,綜合零售業分為百貨超市業、超級市場業及其他綜合零售業,也包含便利商店業、其他綜合零售業(零售式量販店)。所以當我們在對於品牌的認知上,主要的發展類型是什麼,大致是以此標準為主。但是進一步從定義來說,百貨公司業是指在同一場所從事多種商品分部門零售之百貨公司,而超級市場業則是從事提供家庭日常用品、食品分部門零售,而以生鮮及組合料理食品為主之行業,所以可以在經營場域中附設小規模餐飲服務。

  但是便利商店業則是從事提供便利性商品,如速食品、飲料、日常用品及服務性商品,以滿足顧客即刻所需之行業,但不包括生鮮食品。也因此當我們看到便利商店有在販售生鮮食品的部份時,多半也都具有超級市場業或是零售式量販店的營業項目。而在社會大眾的認知中,也受到行政院主計總處的公開資料影響,從行業名稱及定義來看,綜合商品零售業是從事以非特定專賣形式銷售多種系列商品之零售店,如連鎖便利商店、百貨公司及超級市場等。

  但是連鎖便利商店針對零售便利性速食品、飲料、日常用品及附帶提供代收帳款等服務以滿足顧客即刻所需,且以連鎖型態經營,而百貨公司則是在同一場所分部門零售服飾品、化粧品、家用器具及用品等多種商品,且分部門辦理結帳作業之行業。當中最明顯的區別在於可提供的服務類型,以及銷售產品的種類,至於雜貨店、超級市場、消費合作社、零售式量販店則是歸類於其他綜合商品零售業。也因此過去的零售企業在經營品牌的時候,多半會為了區別不同類型的業種/業態,就算同一個集團也會採用不同品牌名稱來做區別。

  像是針對美妝及生活雜貨量販的寶雅集團,對於消費者來說有一定的精準需求,為了區別銷售的產品類型,以及主要的經營品類不同,分別為美妝雜貨專門店的” POYA寶雅”、居家生活用品通路的”POYA HOME寶家’,以及文具通路的” TONY'S文具王國”。超市型態的美聯社擁有三商集團資源,則是從販售產品的獨特性,特殊的開店位置策略,以及可提供服務的項目上,替找到自己的一席之地,而在不同的服務品牌及主要銷售品類的區隔下,包含鞋品連鎖事業的”全家福-鞋”、零售通路事業的”美廉社”,以及三商家購轉投資的轉投資三友藥妝(Tomods)。

  「多品牌與單一品牌的路線」

  在「獲利的金鑰:品牌再造與創新」一書中,將品牌概念分為”組織品牌”及”商品及服務品牌”,並且將品牌定義為:「組織、產品及服務及任何獨立個體等主體,透過具像化及差異化的過程,使消費者能認知的結果」。 若是查詢相關營業項目就可以發現,不論是統一超商或是全聯實業,都同時具備百貨公司業、超級市場業、便利商店業及其他綜合零售業,也就表示從發展的過程當中,光是以這兩個品牌的野心,就遠不止於單純的超商或是超市。而從現實的競爭條件,在總體店數和”組織品牌”光環的比較下,以這兩大品牌背後的集團發展就可以看到,全通路型態的服務提供,本來就存在一定的可能性,只是展現型態不同,統一集團在多品牌策略的發展上,運用了加盟與代理的模式,而全聯福利中心則是維持單一品牌的溝通模式,讓消費者持續地累積完整品牌印象。

  相對來說,早期的全聯福利中心店型偏小而且較傳統,自從併購松青超市之後就開始,針對更現代化與時尚感的店型風格,以及充足的商品品項和節慶活動設計,讓品牌的整體形象帶來不少提升。但是在消費者期望更便利消費需求情況下,擁有龐大數量的實體門市還是擁有一定的能見度,因此從規模較小的便利店型態,到面積龐大品項完整的量販店型態,全方位的布局成了全聯福利中心完整品牌溝通的考量。全聯福利中心收購歐尚集團及潤泰集團所持有大潤發流通事業股份有限公司股權,此收購案預計於2022年中完成,集團店數可能在明年預計達到1100家,屆時將擁有更多數量及不同規模的實體店,才有機會在台灣的零售賽道上更勝一籌。

  統一集團運用多品牌的策略來發展,同時結合旗下不同類型的零售品牌異業合作,在零售集團的版圖中包含在台灣市佔率最高,總數超過6,000家的統一超商、藥妝通路的康是美(統一生活事業)、百貨型態的統一時代百貨及統一夢時代、生機食品零售門市的聖德科斯(統健),以及擁有四成股份 (統一企業20.5%、統一超商19.5%)的台灣家樂福,充分運用資源提升整體的品牌能見度。自2020年惠康百貨將旗下的頂好Wellcome超市及Jasons Market Place賣給家樂福之後,在家樂福將頂好Wellcome超市全數改名後,集團店數已經達到了350間,進一步來分析可以發現,統一集團對於使用多品牌策略的布局其實並不一致,有的服務品牌可以清楚識別與統一集團的關係,有的則是另取它名來區別主力銷售品類的不同。

  愛買量販店(Far Eastern A.Mart)品牌背後的遠東零售集團體,旗下品牌還包含遠東百貨、太平洋崇光百貨、遠東都會、巨城購物中心、遠企購物中心等零售品牌,同時香港city'super合作在台灣開設超市型態的門市,因此也是跨足全零售服務的領域,並且也屬於組合式的多品牌策略。但是因為各品牌的發展背後,有相當不同的背景因素,並且各服務品牌的知名度與代表性都相當高,所以運用多品牌的策略持續發展,不但可以簡化對於各自目標客群的溝通訊息,還可以運用集團資源中的電子商務系統,來進行顧客關係管理的整合。

  「競爭者虎視眈眈」

  事實上過去零售業的業種/業態分類方式,已經因為市場環境的變化、消費者購物習慣的改變,以及品牌的發展的野心,而使得界線越來越模糊,早期的分類包含超商、超市、百貨公司、量販店及大型購物商場。量販店包含像是好市多、大潤發、家樂福、愛買等品牌,在很長一段時間之中,量販店給消費者一種物超所值的感覺外,在量販體系還有許多自有品牌及專屬選品的特色,都增加了消費者的偏好度。但是因為營業上需要較大的坪數,以及相對足夠的停車空間,在開店成本以及區域需求的考量上,自從疫情過後的發展就顯得相對保守,而尤其國際品牌原本希望布局兩岸及亞洲布局的策略,也在陸續發生變數後開始有了與出售或是與在地品牌合作的考量。在各零售類型之下,夾在介於總家數或是營收,屬於第二名之後的品牌,也因為競爭者的持續新決策,也造成了更大的發展壓力,若是希望能打破發展的侷限,就必須思考與更龐大的資源結合,或是轉型成為更具有特殊性,及不可取代性的獨特品牌。

  以超商來說,專注在便利商店模式的全家,因為在主要股東為日商的情況,以及近年來透過自有品牌的發展與APP的應用,雖然家數位居第二,但是許多層面的消費者好感度,以及營業表現都相當不錯。同樣為量販店型態,但是品牌特色鮮明的好市多,就在顧客忠誠度上略勝一籌。百貨公司類型中,龐大資源的新光三越百貨、具有文化背景的誠品生活,以及針對時尚領域的微風集團,雖然各自也佔有一席之地,但都需要持續關注整體市場的未來變化,以及強化對於品牌形象的溝通。另外有些則是同時擁有生產系統與門市的企業,像是新東陽及義美,他們的規模偏向雜貨店型態,在產品品類的選擇上自主性較高,在節慶行銷上的運用也相對靈活,另外針對百貨專櫃、客運轉運站、國道服務區、國際機場等進駐的策略,也讓品牌能見度提高不少。

  不論這些零售品牌集團的經營模式怎麼整合或是改變,服務內容與產品供應能夠創造實質營收,卻也容易被競爭對手模仿取代,只有建立品牌的獨特記憶點,以及讓消費者產生更高的品牌認同度,才能有更長遠的發展空間。在領導品牌的形象競爭中,全聯集團運用全聯慶祥慈善事業基金會、全聯佩樺圓夢社會福利基金會及全聯善美的文化藝術基金會,強化企業社會責任與公益形象,或是統一集團的統一企業社會福利慈善事業基金會針對急難救助等項目來服務,當組織品牌的整體形象能持續提升時,消費者也會願意多花一點時間,去更認識旗下的產品及服務品牌。在市場有限、資源大者恆大的趨勢下,或許會看到更多品牌持續併購或是品牌消失,對於不同零售集團來說,多品牌發展策略與單一品牌的溝通模式雖然有所差異,但是對消費者來說,能有更好的服務而且更值得信任,才是品牌發展上最優先的考量。

 

【參考資料】
經濟部商業司
 行政院主計總處https://mobile.stat.gov.tw/StandardIndustrialClassificationContent.aspx?RID=11&PID=NDg1&Level=3
全聯宣布收購大潤發 推估交易金額130億
賣台灣股權?台灣家樂福公開回應了
獲利的金鑰:品牌再造與創新, 王福闓 , 渠成文化 , 2018
統一集團
遠東集團
全聯集團
三商控股

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