剖析知識管理的真正意涵

　　在21世紀的知識經濟時代中，企業知識已然成為企業獲利的不二法門！如同管理大師彼得—杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」從企業在經營管理所遭遇問題的解決到創意獲利的經營模式，智慧資本為企業帶來的營利已然取代土地、設備與資金資本的投資總合。

　　企業經營最終的目的不外乎為所有的利益關係人創造更多的利潤，而這些所謂的利益關係人中，員工是最具創意力的重要資產！能使企業內的員工充分發揮其所長，在工作崗位上展現出績效的企業，必能在激烈競爭的經營環境中脫穎而出，邁向藍海之路。但如何能使得企業員工的潛能能夠發揮最大效益，是企業最高決策經營層不斷思考的重要議題。

　　從知識管理的定義來看，在企業或組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓企業或組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新的循環過程，來達到知識不斷創新的最終目的；同時藉由將不斷創新的結果回饋到知識系統內，使個人與企業或組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助於企業或組織做出正確的決策，以因應市場的變遷。

　　誠如管理大師德魯克所言：「21世紀的組織，最高價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。」在資訊爆炸的新世代裡，知識已然成為最重要的獲利來源。知識工作者則是最具有生命力的資產，對於企業或組織和個人而言，知識管理儼然已成為偉大的機遇及挑戰，也是企業或組織內最重要的工作！

知識螺旋理論

　　為何企業或組織需要導入知識管理？談到這個問題，不能不提及日本知識管理大師，野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）於1989年《知識創造的企業》的著作中首度提出的知識螺旋（Knowledge Spiral）理論（見下圖）。

　　知識螺旋的主要目的，主要是嚐試縮短企業或組織中，現有知識（Platform Knowledge），與想追求的目標知識（Target Knowledge）間的缺口（Knowledge Gap）；企業或組織運用個人的內隱知識，經由知識轉換的四種模式，在企業或組織中以知識移轉與創造的過程，加以擴大而轉換成較高層次的知識，是一種顯性知識與隱性知識相互轉換的SECI模型。在整個知識轉換的過程中，其順序為：

　　社會化（Socialization）→外顯化（Externalization）→結合化（Combination）→內隱化（Internalization）

　　我們從創新的角度來看知識轉換的四種模型與之對應的關係：

• 發想

所有新的想法通常是基於個人以往的經驗與心智模式，但藉由與他人的討論、及互動，可以有效地產生各式各樣的靈感。在此互動的過程中，知識通常是以隱性的方式來進行交流，這個群體彼此之間大都擁有相類似的經驗、心智模式以及觀點。

社會化的過程在這起主導作用，此一階段需要強調的是建立一種信任關係以及建立起人與人之間互動的網路，在知識管理的三大工具中，專家黃頁能協助成立此一創意發想的夥伴，同時以專業領域的社群運作來完成創意點子的發想。

• 由創意發展出創新

往往只有少數幾人的創意發想無法有效地讓創意成為創新，這時需要企業或組織中的其他夥伴來共同運作。企業或組織中其他的相關部門和人員必須要能夠充分理解這個想法的基本邏輯與論述架構。

由於非當初點子發想的團隊成員通常具有不同的經驗、心智模式、觀點甚至是使用不同的“語言”，這個想法應該能夠外顯化成為一種明確具體的概念以及字面的描述、實驗參數甚至是原型。這樣，想法就能夠進一步得到證實並最終成為一種創新。

此一階段，需要有正式的結構、方法和工具來支撐隱性知識的外顯化，尤其需要強調的是建立一種標準的“共同語言”，可藉由知識管理三大工具手法中的專家黃頁來集結企業或組織中各種專業領域的夥伴。並且透過社群運作來討論這種共通的做法，並且將之標準化；

• 創新具像化

為能成功地將創新形成具體可行的專案或行動方案，需要將企業或組織中既有的企業知識和個人知識有效地整合起來，這就是知識的結合化過程。此時應該保證所有相關的人員能夠及時得到必要的知識，因此一個有效率的知識網路和結構化的知識地圖就很重要。

此外，由於知識可能還需要跨組織才能得以整合，因此也應能夠提供整個產業生態鏈如供應商、分銷商、廣告代理商及顧客之間的知識交流。企業網路（Intranet）及網際網路（Internet）則可提供知識結合化的基礎環境，而其他如內容管理系統、協同作業系統則提供了實現結構化知識和知識協同的有力工具。

• 創新再回饋

從落實創新作為做起，企業或組織為了能永續不斷地讓創新深植在企業文化當中，企業或組織的知識必須不斷累積，而這種知識的累積端賴個人的學習能量是否可以轉化成學習型組織的架構。

因此，知識的內隱化必須回歸到企業或組織的每一個人身上，在這個階段，從知識地圖中不斷地吸收企業知識，將個人的專業知識能量往上再提升；同時亦可透過社群運作來達成組織學習的宏效。

知識管理的三種角色及其功能

　　從知識管理整個推動的過程當中，若以三種角色扮演來分工的話，可以從經營策略與知識管理策略的連結，到知識創建與應用，以至於到知識獲得與共享等三個構面，來重新思考分佈在企業或組織中的知識蘊涵量應如何做到最佳的管理。

• 最高決策層在戰略的角度上要來思考如何能使知識創造更高的價值

決策層在經營策略展開後需決定，有哪些策略議題與知識管理有所關聯？從策略議題的訂定後，再來制訂應有的知識管理策略。

此時可以定義何種知識才能解決當前的問題，何種知識可以在企業經營策略展開後，能用來達成未來願景或獲利目標，未來知識管理的範圍才能更聚焦，不至於讓員工處於模糊的狀態中而失了先機！

其次在企業文化氛圍的促動與典章制度的制定中，如何形塑出能激勵員工的組織氣候與溝通無礙的暢通管道，進而能使企業中的知識工作者發揮高度的原創力，使得企業能快速累積智慧資本，在激烈的競爭環境中脫穎而出！

• 管理層在戰術的運用上要遵循知識管理策略的指導原則才能有效地探索出隱性知識

在知識螺旋中的『外顯化』與『社會化』是激盪出隱性知識的重要階段。

管理層在明確的知識策略下，運用團隊建立的技巧，在實體與虛擬團隊中交互運用，將高知識蘊涵量的知識工作者，依其不同的人格特質加以組合，在充滿創意與競合兼存的腦力激盪社群中，能以最佳典範的操作技巧來引導出存在個人腦中的隱性知識。

並透過互相學習的過程，讓隱性知識能轉換成顯性知識，豐富知識庫的質與量，使得知識創建如同螺旋般快速累積，也同時讓企業的核心競爭力快速成長，拉開與競爭對間之距離！

• 從團隊與個人的戰技應用上，必須仰賴資訊技術的特性來達到知識的快速取得與分享

在知識螺旋中的『內隱化』與『結合化』中，資訊技術的進步使得企業的知識庫像長了翅膀的猛虎，能夠快速地處理龐大的資訊，隨時隨地的電子學習平台與知識管理平台，可大幅提高現有知識庫的再利用率，進而達到學習分享的目的。

同時資訊平台可提供個人高度親和的界面，亦可增加分享與學習的意願；後台管理機制更可提供知識工作者，在整個知識螺旋中的付出有了數字管理的依據，同時配合著企業內的管理辦法，在『推力』與『拉力』的相互運用下，能將知識工作者的努力再昇華為激勵，讓知識管理中的知識螺旋生生不息！