企業在現下的環境經營管理活動眾多，從流行管理活動、簡潔語彙到巨細靡遺管理論述各式求新求變的方法且驅力強大。因此經理人或認同或受指示或跟隨流行在組織裡導入管理項目，看似一切正常的事卻出現活動持續性不佳、很難取得相應成效或如範例般的美好情境，於是更加的在組織裡持續加入新發現或新流行的經管活動卻發現不見得能獲得甚麼顯著效益，對於經營成果的財務展現則又更飄渺。
很大可能是組織將影響重大的成員管理事務能力特質與處理相關產業專業能力畫上等號並視為基本且本應具有理所當然，但組織執行這些管理事務工作需要的資源力與專業力有所不同，這些人員特質需在專業力外特別設計篩選與建構。重要高階經理人也要具備內化或積極學習這些重要特質並持續增進才有機會帶領團隊成為學習型組織並養成員工的自我學習習慣及創新自驅力並形成風氣，經過精實磨練之後再繼續增進轉變為教導型組織以產生專屬的效益，這些能力通常不是專業領域能力所能代表。
企業策略邏輯少受關注或質疑
企業各自運作邏輯不同我們應思考繁複持續擴張且精細化管理思維的合適性，冷靜思考回溯到經營根本，落實員工資產化並善用高階管理者能力賦予更大的承擔帶領組織回到簡約而有效治理方式。經管的脈動基本以兩種訊息並擇其簡要來引領組織運作是高度邏輯性操作；由上而下調度：市場的聲音-策略與平衡計分卡，由下而上檢視：流程的聲音-六標準差與EFQM*1。但一般經營管理的實務運行時常高掛著策略直接以ERP為運作主軸，常見幾種ERP程式邏輯於各企業應用若非處處妥協即是高度同質化卻為策略擬定者的重要資料依據，使用財務結果來反映市場樣貌使競爭策略*2順應產業生態而落入價格戰，成本領導或定價策略等都難以實現而其他策略的考量則是更遙遠。
更糟的情況是導入整套管理理論幾乎不能符合一般企業資源狀態且各式系統將所有事項安排精美詳細的同時需要更多資源來運作，企業本身基礎系統資源的使用已經常不足再疊加流行管理活動無疑雪上加霜，結果讓管理活動變成口號連帶基礎系統也因負荷太重變成應付了事。但如果依ERP財務資料生成訂定目標時再隨KPI一併導入KRA、 KPA*3來完整整個目標的邏輯脈絡涵蓋面能包含組織的行為模式、氛圍狀態與指標一同被定義，至少經這樣過程就有機會讓團隊做策略邏輯檢驗並篩除不必要管理活動的導入及資源浪費。
人文建設之使用5W工具的習慣、文本邏輯與「知識管理」*4
管理的基礎要求是行為及思維邏輯的正確性但常以發出者的學經歷、專業力來確認其受質疑或檢驗的結果必然是沒問題，但實際運行結果很多所展示出來的錯誤邏輯思維脈絡其情況是讓人瞠目結舌非常震驚。再由於追求時效、效率驅使問題解決會議上必須立即提出解方及執行細節以符合組織期待與管理法則，以致於比較多的情況是主管依自身專業知識直接反應來處理事情但施行的作為是否經邏輯嚴密檢視與挑戰卻經常消失於會議中及後續檢討，依循熟悉的專業知識用直覺反應方式來進行問題解決看似衝動行事但其根本是未養成使用邏輯檢視習慣。
有些企業期望藉由流行一時的管理活動“問題背後的問題”來改正，但這只是一句話語如何變成組織內部管理活動並使其具有持續性且能檢視反省反饋在管理上有其困難度，管理活動風行過後已少有人提起究其根本是缺乏持續使用5W邏輯檢視習慣的養成。
經理人所需的基本特質除邏輯性外並要有能力藉由邏輯成功辦成「知識管理」來資產化員工。知識管理可以發掘員工智慧價值累積公司智慧資產但實務上能獲得實際利益的組織卻少有，能實施的企業很大部分變成被動資料儲存庫少能主動發揮創新功能並持續產生知識效益；經常的實作問題是：紀錄什麼？紀錄如何與團隊產生交流？激發的創意要以怎樣的方式上線試驗。
考慮組織解決問題要以「5W（5階的why）」為起頭而這個5W是嚴謹檢視邏輯性歷程，利用5W進行深究問題相互關係的串聯與可能邏輯的有效命題及公開經團隊討論、腦力激盪所產生的結果，將其收集紀錄並分類表列作成記錄，在做成決議實施試驗前後作檢視討論。此記錄能在公司內外任何時地形成自由討論讓員工得以實質產生知識管理並取得效益，每個5W邏輯性命題都具深刻思維這才是事件中最值得記錄最容易被取出討論與分享的知識經驗，不論員工從何時參與皆能快速進入狀況明瞭事件的過往現在，而常見記錄數字結果或參數數值的資料是無法如此直接閱讀並產生知識管理效能。
表列邏輯紀錄具體務實可發現不少假設前後矛盾的現象特別是問題事件歷時時間很長的情況，工程師們做了很多假定與設想卻很少回頭看或不記得與當初所設看法是否相似相違來回饋解決問題的方向，不做這個檢視經常的結果是問題一直繞著圈圈不能得解。5W及知識管理是一種企業文化不適合直接以KPI來要求，應以樣態、氛圍、企業文化的樣式來衡量如KRA或KPA，並藉此機會再次回溯檢驗策略目標的邏輯。
經營管理面文本邏輯的注重要要遠高於數理圖像
對於組織成員所需具備嚴密邏輯性思維的篩選可以藉應試者對邏輯語文考題的問答回應內容來判斷，資深經理人由答題者的用詞遣字、隱含的思維脈絡來推測判斷應試者邏輯能力、個人特質、態度、處事方式、自持主觀面、偏執方、表達能力、及與組織既有人力的協作可能性等等。執行時以提供超量題目讓受試者隨意挑選並測試不限時地，自行完成後再收取答案以去除考試失常因子來如實反映受試者特質。
進而通過學習及了解現象學的四種假象來打破假象、了解胡塞爾現象學（Edmund Husserl 1958-1938）來知道一樣東西的本質、詮釋學（Hermeneutics）以擺脫傳統文化與個人經驗知道自己的立場非唯一普遍來避免意見不同時的衝突；邏輯的三種推論（直接推論A、I、E形式、特稱否定O命題的不能直接推論、三段論法八條規則、雙刀論證）以及詭辯的形式、沒有結論的命題樣式*5等來規範言語的嚴密性。
這都非常有助於日常技術或事務性討論，通常會議結論經常藏有假象、無效推論、詭辯等而無察覺或憚於挑戰。邏輯性雖然常會被認為屬於主事者主觀且個人判斷但主事者是公司重要代表人物他的觀點基本上也就代表公司經營面看法。組織如實地讓成員習慣的使用邏輯來做好企業經常性管理活動如製造（5S、零庫存、TPS、設備妥善率…）與品質管理系統，整個企業的經營問題就少了一大半所須外加的管理活動需求就少，組織可以因落實系統活動來發掘正確問題找出對的答案。
有此可資依靠的恆常經營管理主軸，組織的行為即有脈絡可循所有活動不會散亂、單獨、無依能歸納至提綱挈領狀態再透過精心設計的規劃來歸結於財務績效，加以5W、知識管理來腦力激盪創建新見解再以設立KRA、KPA來進行運作過程衡量、行為樣態、情境文化氛圍的形成，最後再以KPI定義結果來完整一個管理操作架構。所有的功能部門皆可以此概念來操作。
若以語文邏輯問答挑選合適的員工評量難以量化初步看起來似乎有些難操作，自由作答也顧慮應試者找到參考資料使答題無誤以至於無法選擇；但主管主要判斷是從受試者答題挑選及語文思路裡看出特質，就過往經驗題的挑選差異很大答題的結果正確率分布也非常大，數年來應試者正確率小於3成的很多高一點約在4~6成之間，實際任用的受試者邏輯答題正確率並不需很高方能給予職務以案例組織可為選用者的正確答題率大約為5成以上就適用，能完全正確的答題者實施以來只有一名。
藉經驗歷練豐富的資深經理人以受試者回答內容來評估社會化、心理狀態等做綜合判斷以這樣選任方式以過往經驗適任程度很高，五年內離職人數為零除完全正確的那名新人最後離職為例外_原因是受試者完全正解的邏輯性遠優於團隊所有人一大段距離因組織無法提供合適環境使其久任於現有團隊中。衡量組織環境、理念、報酬等必須要能提供優秀人才的期望、穩定生活、發展空間與未來性否則再優秀的人才最終仍然留不住，人才還是必需要適才適所。
未能有邏輯習慣的常見現象是企業領導者通常認為對組織所立下的目標非常明確並就此發布KPI，至於如何達成則少有過問；理所當然的是經理人工作內容及責任並必然知之甚明，這樣的運作下未考慮現實面想要以哪種路徑、能創造出怎樣的企業文化來符合企業目標。實行結果經常與期待有出入，相對於隱含於KPI期待的缺乏或偏移在年度過後重發另一個KPI再周而復始進行，企業文化建構等則只能依企業企圖及藉著經理人的特質自然發展。
再如組織每個目標考量下都有一個該目標最重要的事，總合起來“最重要的事”充滿整個公司；經理人礙於身負的責任、時間要求及「同步工程概念」很難對上級主管說出口只做某件或先做某件，組織領導者也覺得這種“勇於負責的心態”非常讚許而對於“只做一件事”的經理人無論是否已共事多年甚或是共同創業的夥伴產生其為公司成長努力企圖心不足的深深疑慮；於是許多經理人只好將OKR變成KPI的另一種代名詞。我們可以輕易地發現這個運作邏輯的模糊及缺少性，只是組織領導者疏於覺知與正視。
人文建設之容錯與現狀懷疑
「現狀懷疑」做為企業內部成長向上的動力來源且需要有效的轉換成為創新，雖然能獲致很大效益的創新不是隨處可見但創新可以從組織的各個面向來進行活動以產生組織活力。談論創新議題通常很容易浮出「破壞式創新」這個風行一時的名詞，眾多談論者也以uber來當範例但是這名詞倡議者的說法是：根據破壞式創新理論答案是否定的。資源較少規模較小的公司企圖提供價格較低功能合宜的產品以取得立足點接著挑戰既有站穩腳步的業者，但關鍵轉折點在是站上市場後否取得相當的商業利益以繼續支持這樣創新後的利益擴大。
創新產品的起始點都有一個美好的未來想像，如非商品有本質或邏輯上的特殊改變，當市場在達某一規模後成本與現有業者的差距會越來越小，創新業者規模沒有既有業者大採購力及非業界共用設備的特殊性將使成本難以再快速降低，客戶持續性降價要求政策不是依競爭者的價格而定而是依企業過去提供的價格，再加上一般企業的採購政策通常不會容許一家供應商獨大特別是沒有相對於既有競爭者的長久品牌信譽支持使公司的獲利常不如預期的美好，是否繼續進行競爭還是自我了斷的關鍵點到來真正的困難挑戰現在才開始。
提供價格較低功能合宜的產品在付諸實施之前其實是一種期望想像，且以管理者的遠見成分居多。職場上經歷了數次這樣的創新每次週期約在產品實施的七年左右前幾次皆是以階段任務完成後變成一般性商品無法產生破壞性收場，最後的一次即使擴廠也未見可越過關鍵點的要素來變成破壞式創新。很多提到破壞概念的人只為用來支持自己想做的事，瀕危或是成功業者遭遇困境時一律以「破壞式創新」浮濫的用法來描述，克里斯汀生如是表示*6。多數企業主、管理者將這個名詞所代表的意義給誤解了，企業是不是屬於破壞性創新真正的遠見是非常關鍵的決定因素，企業談論話題的重點應是在什麼樣的創新邏輯能清楚找到他對於市場的破壞性並為企業帶來的遠大效益。
企業需要創新但創新的歷程較常被討論但過程複製難以達到顯著績效，企業的差異性使各式管理法、制度、規範等的企業結建狀態是否能依循同樣過程來建構以至於就此克服萬般困境來永續經營的機會很低。創造創新環境只是靠要求及宣揚是不足且不實際，組織必須先能創造容錯空間以「快速犯錯快速修正快速成功」（Scrum, Agile, OKR… ）來促成改變，鼓勵成員具有違反既定規則現狀的思考和做事方法並勇於嘗試而且這些偏移規範的行為必須是有益的。
執行前主管需要負責的與成員討論公正篩選以偋除天馬行空不切實際意見，與腦力激盪鼓勵提出各方意見獲得各個面向的看法似乎是一個實際執行上的矛盾難題，可以利用一個可以量化的特質評量方式*7從人員的晉用開始了解成員的這個特質來安排適當工作內容避開落入這種矛盾邏輯的情況，讓成員有自行衡量篩除的能力再提出方案，在實際的運作依此評量結果安排的工作能精準有效避開矛盾邏輯。
該評量研究的對象人員平均評量數值在34~36。圖1是一個案例的評量數值分布狀況。案例中企業自開創以來以不複製自行開發產品為原則案中成員評量均值偏左有不斷創新的實際作為。這個組織容錯，從產品設計到製程流程、製造設備、治工具、生產規劃、品質檢驗項目方法等皆須自行開發嘗試有別於其他市面的既定產品複製，產品設想是要以很低的產品成本切入非市場主客戶為起點最終要取代現有業者，這樣的特質符合企業文化也有破壞式創新的味道。
圖一
案例的產品未導入重視邏輯與現狀懷疑前的不成熟甚至引起嚴重客訴，導入後能發揮員工隱藏的各項特質來進行組織文化重建產生不斷的嘗試創新，原料及所有工法參數設備全數再次更改大幅降低成本及提升產品可製造性，自行開發的生產系統也通過世界級大廠客戶稽核認證。所有成員考量如何突破、改善在任何地點任何時間討論著問題與解方，主管鼓勵部屬做可行的嘗試使產品成功上市伴隨專利取得並規模逐漸擴大至設新廠來因應生產需求。
每一位成員都是創新者即使評量在均值附近還是能有不差的創新行為並使成效卓著。簡單的評量結果確實能反映在團隊的操作實績在經過一段時間後的成本改善成果如圖2。
圖二
創新過程最重要的是經營者要能認同並賦予全權並支持（如汰換高價生產設備改換生產技術）才能成就。除管理者必須要能具備前述3項特質基本能力外內部員工特質篩選尋找時並不如何的特殊，這樣特質的員工常常是在不受主管青睞的員工群裡，他們一般是意見很多經常提出質疑的一群我們要在裡面找到特質屬於正向且能有益的成員。員工也不是需要學經歷特別高才能用，團隊成果中主要效益的產生者都是職校、專科學歷的成員，案例中產品早先時的不成熟與客訴到後來的成長轉變成員都是同一批人。改變在於新管理者實施容錯、創新特質評量、重視邏輯、形成知識管理文化並善用。
但如果要能產生更明確的破壞式創新機會除主事者的遠見外員工這個評量數值的分布還要再向左移動許多。
案例組織屬於製造為主軸的公司，藉由邏輯及創新產出可視化即時生產流系統（以下簡稱DJIT）*8使用簡約系統及稀少資源來實現有效數據化即時生產狀態的直接反應並依目標定義出KPI、KPA、KRA並擇要使用統計工具（減少資源使用及不必要的浪費）見樹又見林外直接產出有用見解及方案，這個流程系統重視邏輯、創新與成員緊密合作交流。DJIT以工時為主要控制參數，由工時的變動來發現週期差異並深入問題根本查調原因，依定義標準值來設定KPI依組織現狀、環境、資源、文化等來定義KRA、KPA。
這些績效衡量能依DJIT工作架構不另花費時間資源，由現場獲得確實數據轉換出來有憑有據非突然掉下來的目標指標並反應成財務結果。經理人應以貫串邏輯及「發現驅動」*9來運作及擴張生產流系統以完成全面的數據化及數位轉型並觸及所有企業內部經營項目。高階經理人具重大責任能在過程中促成組織成員緊密交流，減少中層資源使用消除浪費及精煉基層幹部依需求建置合適於本身組織嚴密但簡單少用資源的系統。
我們應可以理解為事情的成功需具有特定的必須特質再經由落實經營才能提高成事概率，文本邏輯相關及對現狀懷疑是精簡管理及創新的基本特質與務實的知識管理與落實的走動管理共同完成建構基礎的PDCA循環，各種管理活動的導入亦同。從經營階層及財務的策略、BSC到研發的DFSS、程序，製造的六標準差、XPS*10，銷售的4P4C4S4R等基本活動皆須要以此基礎特質來發展，不論組織發展到哪樣階段樣態都能有穩固的組織持續不段改進創新的動能。
【參考資料】
*1 MBA 智庫百科，EFQM模型中包含八個主導概念：結果導向，以顧客為中心，領導和堅定的目標，過程和事實管理，人員開發和參與不斷學習，創新的改進，發展伙伴關係，公共責任。
*2 策略精論 基礎篇 作者： 湯明哲 出版日期：2011/07/01
*3 MBA 智庫百科，KPA（Key Process Area ）意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
*4 (1) 經理人知識管理，From Know-How to Knowledge by Bryan Gladstone /李聖賢 譯
(2) 知識管理與創新，尤克強 著
(3) 知識工作者必備手冊，by Peter Drucker etc. ；張玉文 . 林佳蓉. 林季蓉 譯
*5 邏輯 ISBN 986-417-085-6
直接推論的三種形式：
A（全稱肯定）→I（特稱肯定）；I（特稱肯定）→I（特稱肯定）；E（全稱否定）→E（全稱否定）
三段論法八條規則
第一規 ：名詞只能有三個,即大詞、小詞、中詞
第二規 ：在結論裡周延的名詞,在前題裡也必須周延
第三規 ：結論裡不可以有中詞
第四規 ：中詞至少周延一次
第五規 ：兩前題皆為否定,沒有結論
第六規 ：兩前題皆為肯定,結論肯定
第七規 ：結論隨較弱的前題
第八規 ：兩前題皆為特稱,沒有結論
四種假象：種族假象、洞穴假象、市場假象、劇場假象 培根（Franics Bacon,1561–1626 ）
邏輯的第一本書 作者： 張智光 2003/03 ISBN 957-607-883-0
隱藏的邏輯 作者： Mark Buchanan 葉偉文 譯 2007/06/29 ISBN 978-986-417-924-4
大師不敢翹的課 作者： 傅皓政 2003/03 ISBN 986-80136-6-X
*6 克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 麥可．雷諾 Michael Raynor , 羅立．麥當勞 Rory McDonald 《哈佛商業評論》 2015年12月號（談判心理戰） 2015/12/1
*7 《哈佛商業評論》網站 評量：你是「建設性的不守成規者」嗎？2016.11.23
*8 myMKC管理知識中心 電子被動元件業的數據化生產管理的JIT應用（廖世昌） 2023.01.06
*9 《哈佛商業評論》 2020.06
*10 以豐田式生產管理TPS為藍本的生產管理模式,將豐田式的“T”改以“X”來代表屬於企業專有的生產管理模式，X將是企業所編定的代表碼。