M醫院智慧轉型與設計策略案例分析

一、國際智慧醫院與彎道超車機會

　　全球智慧醫院的發展已成為醫療體系轉型的重要風向指標，美國新聞週刊《Newsweek》與調查機構Statista自2021年起發布的「全球最佳智慧醫院」排行榜，提供了國際領先機構的參考範例。到2024年為止，美國梅約診所（Mayo Clinic）連續蟬聯該排行榜榜首_*1-3，成功的關鍵在於長達數十年的數位轉型布局與長時間維持一致的策略：治癒、連接、轉變全球醫療保健。

　　梅約診所穩定的策略環繞著「以病患為中心」的醫療體驗，比起一般醫療院所，梅約更注重利用數位科技影響群眾的健康習慣，並且不吝於投入數位行銷，直接影響目標族群（Target Audience, TA）_*4、5。十多年的累積大致經歷了五個階段，逐步從前端健康管理佈局到出院後續追蹤：

1. 觸及：利用社群媒體加大醫療保健影響力
2. 進入：連貫式健康體驗與護理
3. 支援：建立屬於醫院之醫療新創生態圈以提供技術
4. 管理：人工智慧協助疾病預測與醫病溝通
5. 追蹤：遠端診療管理平台及數據庫累積。這些措施促使梅約診所長期在智慧技術與醫療服務創新上保持領先地位。

　　一個跳脫傳統單純醫療行為侷限的策略，讓梅約診所在智慧醫院第一的地位上傲視全球，讓人不禁好奇國際上智慧醫院的轉型是否能有共通的底層邏輯讓人遵循，以及是否有機會快速追趕。綜整許多個案的發展趨勢_*6，我們發現彎道超車快速建立知名智慧醫院必須結合三種元素，並且缺一不可：

1. 深化個案醫院特色醫療學術領域

例如德國柏林Charité大學醫院與數位相關之發表以神經內科為主，瑞士蘇黎世大學醫院則以神經外科為主。

2. 培育與個案醫院技術合作之科技新創

新創通常具備在地化的特性，與個案醫院深化合作後所塑造的差異化，有機會發展出完整的醫療產業生態系。

3. 優化內外醫病服務體驗

​​​​​​​以病人為中心下的病人旅程（Patient Journey）的觀念，從原本「根據疾病病況進行介入治療決策」轉向「原本健康之個人自覺患病，前往醫療機關接受診療，並逐步復原之過程」。

　　以達成三種元素共同發展為目標，設計在其中扮演著方法論的角色（圖1），銜接出一張可以被仿效的發展路線圖。舉例而言，台灣第一家登上「全球最佳智慧醫院」評比的台中榮總，除了打造全台最大「遠距照護中心」作為特色外，也累積百餘項人工智慧模組並推動跨院驗證及軟體醫材產業化，將智慧醫療定為醫院發展主軸_*7-9。

圖1、智慧醫院彎道超車機會與設計方法論切入

　　而我們在因緣際會下，接到了M醫院院長新上任後，對於智慧醫院設計與策略擬定的期待。

二、M醫院長短期轉型規劃

　　推動智慧醫院轉型絕非易事，常見的阻力來自於組織內部和外部多方面。M醫院的優勢在於由高層院長直接支持，資訊、行政、臨床、護理等跨部門高階主管直接參與，因此在推動上支持力度足夠。但困難在於醫院的本位知識圖譜過於專業化而難以跨越，若要讓本案如同梅約診所一樣，將行銷、產業與服務體驗等非醫院例行業務的觀點一併納入規劃，協助主管跳脫傳統醫療行為的侷限，在現有組織架構下短期內仍不太容易完全做到。

　　在此考量下，我們將提案切分為長期策略（8~12年）與短期（當年度）落地內容，使規劃與執行必須一步一步承前啟後，先從小成功開始累積_*10，讓專案成為一個向前滾動的「勢」，逐步建立信心。

　　以長期策略而言，針對一間具備百年歷史的醫學中心，需要同時考量兩個條件進行規劃：一是因應長期醫療產業發展趨勢，亦即醫療生活圈的形成；二是在既有歷史底蘊之上跳脫傳統醫療的侷限。醫療生活圈趨勢是未來，不能被無視；歷史累積的底蘊是過去，不應該被捨棄。

　　因此，「向外優化識別形象，文化傳承結合形象創新；向內深化智慧醫療，建立完整醫療生活圈」分別成了對外與對內的主軸，預計會在轉型過程中逐步將醫院形象融入醫病互動，掌握人因設計原則，並將友善環境複製至各大院區；同時透過模組化智慧病房完善病人旅程，並發展在宅科技以強化追蹤照護。

　　而短期專案落地則成為串起內外主軸，累積小成功與放大信心的基石。在「向外優化識別形象、向內深化智慧醫療」兩大發展主軸下，M醫院首年度專案主要參考Hermina Hospitals_*11同時呈現對外形象與聚焦對內醫療的成功案例（圖2），涵蓋A.醫院形象設計、B.室內室外空間規劃、C.智慧醫療與服務、D.內外指標系統設計四大專案，期望強調醫院品牌形象的同時提升智慧醫療實力。

圖2、短期（年度）專案規劃架構

　　首先，在醫院形象設計方面，M醫院著眼於打造統一且具傳承意涵的新形象識別。內部調查發現，現行各院區使用的院徽標誌與字體不一致、視覺資訊過於繁雜、更在色彩運用上容易產生警示感。為此，專案將在不捨棄M醫院歷史意象的前提下，簡化圖像設計並推出第二代院徽，同時制定完整的形象識別系統規範。新的形象識別後續將廣泛應用於醫院建築外觀、指標標誌、文宣用品及醫院對外合作等，藉以提升醫院對外的形象一致性。

　　其次，在室內室外空間規劃方面，將延續整體形象的一致性，把大樓外牆與周邊街區景觀納入改造範圍，包含導入具備ESG意涵之綠色外牆，以及考量院區所在街區的人文環境，希望打造出與城市融為一體的地標，從醫院外就開始讓患者就醫動線兼具美觀與療癒功能。

　　第三，智慧醫療與服務是發展主軸的核心之一。M醫院預計藉由數個月的時間進行「智慧醫療體驗與服務研究」，針對VIP健康檢查客戶需求與醫療人員工作痛點提出智慧病房原型，範疇涵蓋一排6間模組化病房及1處智慧護理站。團隊藉由盤點現有可應用，以及預計將導入的智慧醫療軟硬體，結合病房內人體工學與人因需求進行設計，確保智慧病房內創新能兼顧舒適環境並留下科技擴充可行性。為確保這些創新貼合實際需求，團隊特別舉辦多場跨部門共創工作坊，建立智慧病房的服務定位與團隊共識。

　　最後，內外指標系統設計銜接室內室外空間規劃，直接影響智慧醫療與服務。M醫院意識到長年下來東拼西湊的指標導引與資訊標示系統已經造成動線複雜、患者迷路。本部分專案將盤點大樓動線與指標，從蒐集平面圖資料、標示各區功能與節點，到對醫院現有空間配置與路徑系統展開調查分析，包含觀察人流熱點、高峰與離峰時段，以及視覺死角。

　　當然，針對進入院區的人進行深度訪談與隨行觀察也不可少，尋找科別、檢查室或服務台時遇到的困難與需求被彙整並納入考量，以利後續產出清晰且全院統一的指標規範，以及通用設計原則下的無障礙導引。

　　上述四大轉型舉措並非各自為政，而是透過跨域協作同步推進。實際執行中，M醫院管理層提出整體規劃需求、醫務執行人員提出待解決痛點、設計公司負責形象設計與指標系統、建築公司著手優化建築空間與外觀景觀、調研公司聚焦智慧病房情境，研究動線與病人旅程，技術公司則進行模組化智慧病房規劃。

　　團隊各展所長又彼此銜接，確保醫院形象、空間、技術與服務幾大面向能統整為一體。在經費與人力的支持下，M醫院以明確的時間表與里程碑推動專案工作，逐步落實智慧醫院的轉型策略與目標。

三、跨越障礙與填補不足

　　然而相較於國際智慧醫院轉型的底層邏輯（圖1），我們可以看出M醫院第一年度的規劃只佔據架構的右半邊，而院方在長期策略規劃上仍缺乏左半邊的共識，對於目前的規劃上仍顯保守，在專業醫療領域的部分也仍然對共創抱持猶豫態度。這類情境雖然無法如理想一般完美，但這也是大多數醫療機構的現況。

　　首先我們能理解在醫院的慣例中，研發創新方式往往是單點突破，在不同時期有許多不同的獨立專案，這些成果各自累積並且堆砌成目前觀察到的現況，然而健康問題卻往往具備多種面向。疾病與健康管理很少是單一事件，若缺少跨科別協調，容易出現醫囑不相容、照護流程斷裂等現象，導致患者在就診過程中遭遇不便或重複檢查。

　　因此智慧醫院的建設需要打破科別壁壘，運用設計思考克服單點式創新，解決照護協調、科技使用與對接等問題。調查顯示各科領域專家早已長期感受到相關問題，但是仍然面臨(1)受限於決策者的支持、(2)對設計思維不熟悉、(3)缺乏設計思維的訓練、(4) 對投資報酬率的不確定性等常見的阻力_*12。

　　其次，新技術的導入也往往面臨使用者認知不足、排斥學習的挑戰，一線醫護人員平時較少有時間了解最新技術新知，不熟悉系統或未經相關訓練在實際運用時可能因不習慣而影響成效。培育與個案醫院深度技術合作之科技新創雖然能有效降低障礙瓶頸，但前期較高的磨合成本與投資報酬率（ROI）的不確定性，也容易讓管理階層對投入產生疑慮，進而削弱轉型的推進力道。

　　最後除了內部阻力，外部環境也會帶來挑戰。現今醫護人手短缺已是全球現象，推行轉型除了在短期會增加工作負擔，人力資源的不足也會讓新措施難以順利落地。此外個人隱私保護與法規限制也可能掣肘智慧醫療的發展，智慧醫院大量依賴病患數據來提供精準醫療與決策支援，但各國對醫療資料的傳輸與應用皆有嚴格規範，如何在保障隱私的同時充分運用大數據是另一大難題。

　　因此我們提出三點建議緩解智慧醫院轉型中的關鍵障礙，以全局觀點串聯醫療服務，確保新技術不至於成為各自為政的「孤島」：

1. 以設計思考銜接研發與市場

強調在深化自身特色醫療學術領域階段即引入設計思維，利用品質機能展開（QFD）等方式對接技術開發與最終使用情境。本部分力求研發成果能真正解決醫院和患者的痛點，向決策者清晰傳達創新的價值，降低對投資報酬率的不確定感。

2. 以設計思考破除單點式創新

於培育與個案醫院技術合作之科技新創上，利用設計思維作為合作工具，透過共同創新將醫療專家、資訊工程、人因科學等不同領域專家聚集，促成系統性整合。此舉可避免創新僅停留在單一單位的「孤島」成果，打破科別壁壘並嘗試解決外部環境挑戰。

3. 以病人為中心展開連續互動

依據病人旅程觀念優化內外醫病服務體驗，強調醫療科技導入使用須以病人為中心，並將完整而連續的病人旅程視為目標，具體的方法論已經在2024年整理出指引手冊並提供參考_*13。透過反覆互動與迭代改進，這種以病人為中心的連續設計剛好對症傳統醫療創新中各單點割裂的弊病，讓科技與服務提高病患或醫療從業人員的便利性與滿意度。

　　綜上所述，三點建議分別對應三項智慧醫院轉型的底層邏輯，並且能夠彼此串聯整合，相信只要輔以正確方法引導，智慧醫院的推動障礙有機會被一一克服。

四、轉型競爭與機會討論

　　在智慧醫院轉型上，我們已經可以直接從調查數據看到國內醫界對此議題的重視。回顧環球生技於2019年針對醫院「智慧醫療」所做的調查，當時經常因找不到負責單位而難以進行；相較之下，2023年至少已經有三分之二的醫學中心擁有專責單位可直接回覆，並由院長直接進行支持與推動_*14，顯示跨部門協作與高層支持正逐步到位。

　　綜合來看，國際頂尖智慧醫院的共通趨勢在於以病人為中心並導入資訊通信技術輔助。智慧醫院將物聯網、人工智慧、機器人、自動化、遠距醫療等新興科技融入醫療流程，提升醫療品質、病人安全與運營效率。同時，更重視整體醫療生態系統的打造：例如與科技新創合作研發、發展遠距及居家照護模式，延伸醫療服務觸角等。

　　正如前文所說明，許多國際排行前列的機構皆專注於其強項醫療專科並建立獨特的生態系，這種聚焦策略有助於醫院在較短時間內形成差異化優勢，「彎道超車」的關鍵策略在於善用自身優勢領域快速創新，而非僅仿效先行者的經驗累積，結合設計思維與智慧科技，將有機會在國際舞臺上創造出屬於自己的亮點。

　　然而國際智慧醫院的競賽也持續進化，「全球最佳智慧醫院」2025年的最新排名中，克里夫蘭診所（Cleveland Clinic）超越梅約診所，從第二名晉升第一。

　　除了評比對「成熟度」的重視程度不斷提高之外，克里夫蘭診所能夠「彎道超車」的原因在於其自2017年起推行的數位優先策略和明確的轉型方向_*15，例如直接將虛擬醫療、資料分析、人工智慧與量子計算四大重點的就緒程度列入審核；建立融合人工智慧的「Hospital 360」虛擬指揮中心來統籌病床預測、患者流向與手術時程，透過縮短住院日數與增加接納轉診量迅速轉化為可衡量的利潤；安裝IBM Quantum System One量子電腦用於醫學研究；與Amwell 的合資公司「The Clinic」拓展遠距醫療付費服務及參與人工智慧安全研究所，幫助建立醫療演算法的基準和評估規則等_*15。

　　「如果梅約設定了創新標準，克里夫蘭診所則提高了標準」Karolina Tądel表示。排名的轉換暗示了技術優勢是一個不斷變化的目標，也預示了在設計與創新之下，如何快速地將智慧醫院的轉型內容轉化為可量化的衡量指標越發重要，經營管理的影響正逐步上升。

　　然而，如何將數位技術圖譜對應到病人旅程，並且轉化為具體的管理指標，那又是另一個故事了。

【註】

1. Newsweek & Statista. (2021). World's Best Smart Hospitals 2021. 
2. Newsweek & Statista. (2023). World's Best Smart Hospitals 2023. 
3. Newsweek & Statista. (2024). World's Best Smart Hospitals 2024. 
4. 王茜穎. (2022). 2021年全球智慧醫院250強！美國89所入榜，梅約掄元. 
5. 陳正昱. (2022). 醫院之數位轉型及智慧化之關鍵成功因素－以Mayo Clinic為例. 
6. 資策會產業情報研究所(MIC). (2024). 智慧醫療 Smart Healthcare研究報告資料庫. 
7. 陳映璇. (2022). 全球智慧醫院評比，台灣就1家上榜！台中榮總如何打造全台最大「遠距照護中心」？
8. 劉朱松. (2022). 2023年全球智慧醫院評比，台中榮總入選. 
9. 陳麗婷、陳慧玲. (2022). 中榮院長陳適安：以智慧、精準、再生醫療，打造全方位醫學中心. 
10. 姚詩豪. (2025). #失敗 並「不是」成功之母，「#微小成功 」才是成功之母！你的挫敗可能不是玻璃心或沒毅力，而是一開始就選錯了賽道！
11. Gina Jiang. (2018). 設計思考 — 醫療及健康照護的處方籤.
12. 彭梓涵、巫芝岳. (2024). 臺灣智慧醫療再進擊！
13. Karolina Tądel. (2025). World’s Best Smart Hospitals 2025.