在全球化的市場經營環境中，「價值」（Value）是企業從跟隨者躍升為先驅者的關鍵要素。但企業所提供的價值，並非恆久不變的，必須能夠依循顧客的需求與競爭者相對提供的服務而與時俱進。
美國蓋洛普（Gallup）公司曾針對約500位企業執行長進行一項問卷調查。該問卷的問題為：「過去十年內，引發您所屬的產業產生變革是新進入競爭者還是傳統競爭者？」結果多數執行長選擇「新進入者」；接續上述問題再詢問：「新進入競爭者靠著在現有市場規則中做的更好，還是藉由改變遊戲規則而取得優勢？」結果高達62％的執行長圈選的答案為：「新進者是靠改變遊戲規則而取得優勢」。
基本上，新的競爭者會採取與現存在的企業相反的定位、經營策略，原因在於他們觀察市場上未知的領域或服務尚不能被滿足的市場「白地」（white space），便可以突破性市場規則獲得獨占利益。舉個例子，在智慧型手機市場蘋果、三星初期都採用高性能、高價格的策略來搶占市場，接著再採取降低功能、中低價位的商品來填滿市場。但作為後發品牌的大陸小米機，則反向採取高性能、低價位的策略席捲中國大陸，更進軍亞洲其他市場。這便形成「差異化策略」。
每個企業都想建立獨特而有價值的策略，卻不可能一步到位。企業經常不切實際地要為顧客「最好」而非「最適」的服務價值。其後果是顧客並沒有因此而感動，當然就不願以實際的購買行為來作為回饋。領導人必須拆解成組織中各種不同的價值活動如：目標客層、價值主張、通路、顧客關係、收益流、關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴、成本結構等；接著進行顧客研究以辨識所提供的顧客價值為何，並評估每一個創造顧客價值活動所需付出的「成本」是否為企業所能負擔的，兩者必須取得平衡點。
正因為企業建構的差異化策略是如此不易，所以一旦架構出最適合顧客的模式之後又獲致成功，便易形成慣性，形成框架難以再創新。對企業而言，要避免僵化，便需要持續地透過釐清創造顧客價值的元素以及流程，經常地檢視它們並重新調整、組合，來改善既有的營運模式。
舉例來說，製造的思維模式為致力降低成本（Cost down），是一種由內部到外部持續的創新思維；服務的思維強調提升價值（Value up），則是一種由外部環境與顧客需求到內部的價值創造。過往這兩種思維看似涇渭分明，但是現今領導人卻必須打破制式想法，朝向「製造服務化」、「服務感質化」發展與應用，方能創造出新的競爭動能。
因此，組織在思考為顧客創造價值，必須是以整體性、邏輯性的思考，以求讓組織資源整合運用，達到最大的價值化，以加速產品及服務的創新以及新營運模式的開發，擴大生存發展利基，同時也要一併需考慮到獲利模式。
要達此目的，其一是運用限制理論（Theory of Constraints, TOC）的管理模式，快速找出營運中各項限制因素與瓶頸問題，將資源投入最關鍵的環節上，運用正確的手法加以改善，協助企業成長；其二則是創新機制系統性展開。以顧客導向，將產品價值從功能性的差異化，移動到以體驗為主的經驗創新，並藉由服務場景的加乘效果，致力於追尋新價值的突破歷程，讓企業得以持續獲利，並達到卓越的境界。
如此一來，企業便能以透過內外部的創新活動，拆解自身的組織生產力的優勢，提供顧客新的服務，進而創造出新價值與開拓新市場。那麼，獲得顧客認同與忠誠，是隨之而來的成果。
（本文由中國生產力中心總經理口述，黃麗秋整理，專欄每週一發表）