專案組織的績效管理－以營建產業為例

彈性管理合乎專案所需

　　營建產業為執行工程計畫或解決工程規劃、設計、施工等複雜的問題，經常會以工程專案團隊的型態，籌組內外部人力共同完成工作任務。工程專案團隊無論是以問題解決或是以工程施工、興建為目的，皆有具體的任務目標，因此團隊運作的時間不像一般企業組織內的部門團隊固定且持續，通常屬於臨時性組織。

　　一旦工作任務完成，團隊成員可能暫時沒有明確的交辦工作內容，也可能回歸到原有的部門繼續進行既有工作，為因應工程專案團隊的業務動態發展，營建業在工作設計、員工訓練、績效管理、獎金設計等人力資源管理議題上，也應有相對彈性的管理模式，以符合其專案組織的實際需求。

盡人事以防組織脫軌

　　當評量團隊績效時，建議分為專案及從屬組織二個層次共同思考。首先，考量專案的部分。由於每個工程專案所著重的工作產出重點有所不同，故專案的績效評估不單是見其是否對營業額或營利等財務數字有所增加，亦須透過對專案的目標項目以及執行內容的分析，辨別其他評估標準，例如：目標導向、顧客導向的施工品質、時間進度、成本預算、團隊管理等指標，才能使績效評量的結果達到客觀與平衡。

　　其次，當我們從「事」的觀點完成專案的績效評估後，接下來便是處理「人」的部分，此部分的評量則須將專案執行成員的從屬組織一併納入考慮，才不會讓工程專案團隊與整個企業脫軌。

績效與日常業務結合

　　以營建業工務部門同時執行3項工程專案的相關人員績效評量來說，原則上該工務部有3個工程專案團隊，如果團隊成員沒有交叉支援其他專案，3個工程專案團隊成員的績效主要依其負責執行專案的成效來決定，工務部門主管的績效則因其統籌負責所有工程專案的成敗，需配合其工作職責與3項工程專案對企業的重要度、價值等因素，設計評量權重綜合評估其績效。

　　除此之外，工程專案團隊成員除了工務部門之直接人員外，尚有間接部門，如採購人員協助執行3項工程專案的採購業務，則間接部門人員之績效仍須與3項專案績效連結，才能符合實際工作與責任歸屬，使績效評量與日常業務執行密切結合。

　　工程專案組織的實施主要希望以團隊運作方式因應個別工程計畫的複雜性與多變性，其計畫成效的評量不僅需保有對工程專案整體的觀點，同時仍需加上組織部門人員分工的觀點，才能在整體企業目標達成的前提下，評量各專案組織的績效，使企業結合績效管理與日常管理，以實現企業目標。