人才培育三大盲點
1.散彈打鳥，培育內容無系統性
一般企業會尊重員工或其主管對於受訓需求的判斷，只要在合理的預算內，會視培訓市場所提供的課程主題委派同仁參加訓練，但如此一來，常導致每年參訓的主題不一致，資深同仁參訓過的主題，新進同仁不一定有機會參加，而明星員工參訓機會總是多於其他同仁。
2.百年樹人，培訓過後不留痕跡
企業深具人才培育的使命感，願意投資資源於人員的養成，但培訓不是慈善事業般，不能只求付出不問回報。常可見受訓人員的主管與人資部門以培訓成果非一朝一夕可具體轉化為理念，在同仁參加培訓課程後，人資部門只留下受訓紀錄，或是勉為其難請同仁配合製作參訓心得報告，但是對於可供內部知識流通的教材講義或是知識、技能學習檢驗等課後資料建檔與成果評量方式，寬容地不設定任何培訓規範來協助確保培訓的投資回收。
3.產業補校，無法留才不如不育
企業對於人才培育不遺餘力，卻也引發同業的覬覦，對同業而言，與其按部就班地從基礎養成人才，不如高薪挖角來得迅速有效，因此重視人才培育的企業不知不覺中成了產業人才補習班，面對人員高流動率、低忠誠度現象，有些企業索性走回頭路，減少內部對人員養成的投資。
自我檢核四項重點
要免除以上三種現象，企業首先需釐清人才培育之於企業的意義，人才培育指的是：基於企業經營與發展需求，對於有工作意願及良好態度的員工個人，企業藉由系統化的專業能力或價值觀的鍛鍊養成，縮小其工作績效落差以及未來能力缺口，協助並提升其對企業的貢獻。具體地將企業績效目標與員工養成合而為一，才將企業內的人力轉換成為公司創造財富的人財。
人才培育的對象不限於管理職、明星員工或儲備幹部，公司上下各級人員都可以是培育的對象，前提是在施以培育養成之前，培訓規劃人員必須先自我檢核以下問題：
1.為何要安排這項訓練？
有哪些工作目標的達成與這項訓練有關？?訓之後，受訓者被期待在多久之內改變哪些工作行為？或是達成哪些工作目標？
2.上了一門課就夠了嗎？
是單一課程，還是持續性養成課程的一部分？如果是持續性養成課程，之前與之後又安排了哪些課程？
3.找對人參加訓練了嗎？
受訓者是否符合課程設定的培訓目標？培育中與培訓後如何確認學習效果？工具為何？
4.育才與留才對位了嗎？
留才方案中，除了人員教育訓練之外，在薪獎、升遷、福利等個人利益方面是否有配套措施？在企業文化、公司制度、主管管理領導等工作環境方面是否也同時具備？
企業若欲從員工培育上得到相對投資報酬，除了從員工招募時即需開始判斷其適切性，也需要依照企業目標給予人員發展的方向，系統性養成工作相關的職能，並建立一個讓員工想要努力、有所付出的組織環境，如此一來，企業的人才培育才能輔助企業成長，使員工與企業共存共榮。