為何要有知識管理？
當知識能量成為企業競爭實力的一項重要因素時，知識管理已然成為一項的重要管理工作。但是許多企業在推行知識管理時，經常會陷入「為何要知識管理？」的迷思中。
尤其是，企業對於知識管理經常以「文件數」和「點閱數」兩個指標來做代表。前者，多用來評估公司的知識能量；後者，則是了解同仁的學習狀況。如是的指標設計，經常會使得同仁誤以為，知識管理只是編輯一部百科全書，或是建構企業內部的網路圖書館，反而忽略知識管理應用的目的。
筆者與多家企業的高階主管進行訪問時，其對知識管理的第一訴求多是，留存重要的知識，以便於關鍵人物不在這個位置時，「將來」的承接人員可以接手。此種「守成」的思維，造成知識管理在規劃及推展時，只考量到如何留存知識，以及如何讓「未來」承接人員可以參考到知識內容，卻忘了知識所能產生的其他效益，例如：再發防止或價值創新。同時，保守思維更促使企業在規劃知識內容或價值時，偏重於現行工作內容的擷取，而非工作的價值的提升。
杜絕大鍋飯式的KM
避免公司的知識庫，只是「封存」一堆過時的資訊，改變高階主管的思維，當然是第一要務，執行的重點是，知識的使用目的。
知識的應用可以創造價值，這是個不用贅述的概念，重點是要如何有效的應用知識。許多高階主管為了強調公司知識的「廣博」及怕掛一漏萬，往往要求推行「全公司」的知識管理，或是「全面性」的知識管理，使得企業的知識管理規劃，又回到「守成」的舊路。由於企業資源有限，為避免同仁虛應故事，就要讓知識的產出及運用，集中於企業的核心能力上，才不會出現大鍋飯的現象。
核心能力的界定
此外，核心能力的界定是知識管理上的重要關鍵。有些公司會依部門別，說明自己的核心能力在行銷、研發或是生產。或是依管理方式，設定在品管、專案管理或顧客服務，然而這樣的界定還是不足以強調核心的所在。
以研發單位而言，產品設計、實驗、新創、規格變更等相關工作，對品管而言，也有稽核、執行、再發防止等許多工作。適度的選取及界定，才能使知識管理的應用，對公司有明顯的成效。
以知識管理衍生的效益「再發防止」為例，雖是ISO中的一項描述，或是公司品管制度中的一個管理辦法，看來好像是品保部門的工作。但是如果仔細分析，問題的發生點可能來自研發，業務，生產，通路等不同單位，問題的分析及處理，也可能是跨不同的部門別、產品別或地區別。完整而詳細的再發防止的相關知識的產出、分享、應用，以及配合的專家或社群支援機制，制度和流程的重新調整，才能使知識的產出與應用，真正對企業產生實質上的影響。