保守文化隱身在組織中
近來筆者針對一家成立超過30年的上市公司進行組織創新研究，從領導型態、組織文化與組織創新等三個關鍵因素，探討領導型態與組織文化對企業組織創新的影響。由於該企業中不同部門各自有鮮明的文化認知與不同的領導型態，而整體企業在組織創新的推動成效上卻無法顯現，彷彿經營表現與效率和所推動的創新事務是獨立的兩件事。
進一步深入了解，發現該企業的文化類型中各種創新、溝通、互助、開放等有利於組織創新的元素形成一個群聚；而為數甚少的官僚、保守、科層等指標也自成一群，顯示了其創新文化中隱藏著科層與保守的隱性文化。
經過筆者實地訪談後，發現該公司各部門的主管在積極推動創新的同時，在思維上還是以舊有思維模式來推動創新，員工會感覺還是在特定的架構下執行創新，隱藏在組織中的規則、管理手法、管理意志等因素仍掣肘著組織成員。
消弭科層組織造成的隔閡
但也並所有的科層體制與控制方式都有礙創新，當年馬克斯．韋伯(Max Weber)提出科層體制的起點，就是為了以效率提振當初德國的營運體制，之所以稱其為危機，乃在於其「難以在組織中明顯感知」，由於難以被感知所以無法測量其程度，自然也難以控制。
上述個案中，在隱含保守與控制的領導意識下，各部門的創新可能因為組織內部門間的目標差異而相互抵銷其效果。因此，在組織創新過程中，領導者除了宣示決心之外，對此種隱性的創新瓶頸，委託中立第三方來進行匿名評鑑是一個可行的辦法。
當組織內部遇到創新瓶頸，卻找不到明確原因時，管理者不妨朝此一方向思考，藉由內部溝通機制的建立，讓員工有多方的管道了解領導者決策的原由，是消弭組織科層隔閡的一帖良方。