改變制度 經營產品創新

以資訊電子業為例，台灣很早就與美國的企業巨擘如：IBM、HP、Dell等大廠策略聯盟，雙方為長期合作，由美方引進C-System新產品開發流程，這套流程因為科技研發人員的流動，已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中，在OEM/ODM的年代，運轉得相當不錯，但卻無法在以產品創新為主的企業內運作。由於過去以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作。

美國產品開發管理協會(Product Development Management Association,簡稱PDMA)明確定義新產品開發流程為：「一套清楚的任務和步驟，說明公司由新點子到可銷售的產品或服務，所須的標準方法，」因此，新產品開發管理的工作應依序分為：機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市等五個階段。

改變制度才能經營創新

在C-System中，由於沒有點子發想與篩選的問題，第一、二階段的工作被取消，僅由第三個階段概念評估開始做起，此階段在C-System中稱為「規劃階段」，開發人員必須進行「技術可行性評估」，精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源，而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益，同時應確定後續的開發時程以及生產計畫，並籌組開發團隊、分配工作以及任務。

接著進入下一階段「產品開發」，這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作，目的在能「快速量產」。但以產品創新為主的歐美企業並不認為如此，有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其他工資較低的新興國家。

他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。前端創新(Front-End Innovation)的工作也被稱產品開發的「糢糊前期」(Fuzzy Front End)，也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下，來篩選點子，以進行產品開發。

歐美企業認為選擇好的產品，是「做對的事情」，非常重要，這也是美國產品開發管理協會之所以堅決認為，應建立制度，把前端創新工作，放入新產品開發流程的根本原因。換句話說，台灣企業必須翻修原有的C-System，先改變制度，才能經營產品創新。