標竿學習不等於技術移轉 破解標竿學習 的迷思

　　產業界對於「標竿學習」抱持著上述質疑的態度，主要在於產業對於「標竿學習」這個議題仍有誤解。「標竿學習」並不等於「技術移轉」，標竿學習的標的也不是針對標竿組織的最終產品及技術服務的產出流程。其重點在於管理機制的轉移，如何學習好的管理機制來發展出具有競爭力的產品，才是

　　「標竿學習」導入之真正目的。若只想要單純模仿學習對方的管理Knowhow，而並未因應自身組織的實際狀況來進行調整、精煉，是無法建立起具有競爭力的組織。

　　對被視為標竿的組織而言，是否會因為標竿學習分享其Knowhow而逐漸地喪失其競爭力？其實不然，因為企業真正的核心競爭力，並不會因為遭到同業的學習及模仿而喪失，真正的核心競爭力是要能與其他公司有所區別的特殊知識、技巧及專業密技，並能有效地與價值鏈的策略目標連結，而且能不斷地提供關鍵利害關係人（key stakeholders）特殊的價值。

　　以全球最大的購物平台亞馬遜（Amazon）為例，在營運開台初期，他是以卓越的CRM系統成為主要核心競爭力來源，Amazon 的CRM系統分為客戶互動管道管理（如網頁介面、E-mail）、營運面的CRM（如一對一行銷）、決策面的CRM（如OLAP、Data Mining），以及與後端財務／物流系統4大子系統，藉由4個子系統之間彼此複雜的相連。讓競爭者僅能在短時間之內模仿其一種子系統、想要窺探出其整個系統架構的運作模式，甚至是模仿，實屬不易。

　　Amazon能有今天這樣亮麗的地位，無疑是明確地掌握住其核心競爭力，並藉由不斷地投資自己的核心競爭力，藉由此系統，並衍生發展其運籌管理，讓線上購物者能在最短的時間，取得所購買的商品。此外，也不斷地思考其他的經營模式，像近兩年推出的Kindle 電子書，也是挾其與出版社之間良好以及相互依賴的關係，順利取得期電子版本的使用權利，以創造出更高的EPS。

　　今天Amazon靠著精準的運籌管理、以及資料庫行銷以及勇於創新的經營手法成為今日虛擬購物的王者，其經營成功模式有專家著書描述，但卻無人能成功複製其模式並超越它，反而是透過媒體及專家們不斷宣揚其成功模式，為其免費創造了數以億計的廣告效益。

　　全球最大汽車廠豐田（TOYOTA）汽車亦是如此，豐田式的生產管理機制已被沿用導入至無數家企業，不管是自身整理分享，或是專家學者研究的專文報告，也不下萬餘篇。但卻並未影響其競爭力，反而不斷地精進成長，成為今日全球車壇霸主的地位。雖然近期豐田汽車因為產品品質的問題遭受到媒體輿論的爭議，但仍無可否認，該公司對於汽車產業以及生產流程作業管理有巨大的貢獻及影響力。　

　　「標竿學習」與「知識管理」一樣， 強調分享學習， 因此世界各地針對「標竿學習」也成立了相關學習社群。其實台灣一些同業公會其性質在某種程度上也是屬於「標竿學習」的範疇，除了成員間營運資料的交換之外，它們也常針對一些主題，舉辦許多場次的研討與座談會，來進行標竿經驗分享。

　　但如前所述，因為有些議題涉及公司機密，所以無法充分針對技術專利方面進行交流分享，經濟部技術處也委託中國生產力中心成立BPN（Best Practice Network） 社群，針對管理功能，進行跨產業的標竿學習分享。算是近年來少數具有實際效益的政府計畫。除了非營利組織的社群團體之外，國內採取利潤中心制的單位也可以組成標竿學習社群，共同進行經驗分享，了解各事業群的成功因素，協助企業不斷精進，打造企業競爭力。