矽谷雖是創業家的天堂但創業成功的比率僅有0.1％，而失敗的原因中有90％來自無法創造顧客(Steve Blank,2008)。美國商務部國家技術與標準局在「Between Invention and Innovation」報告中指出，技術研究落入死亡之谷(Valley of Death)的主要原因， 就是概念創造(Concept Creation) 沒有做好，沒有弄清楚顧客的主要利益(Customer Benefit)。
2001 年11 月Apple 公司發表其第一代的iPod，然後逐年更新，在硬體之外加上軟體iTune，並建立iTune Music Store 販售數位音樂。這一連串的產品創新，使得蘋果的營運績效直線上升，成為令人刮目相看的企業。iPod的設計除了時尚、感性外，其旋轉式的按鍵簡單、易用，加上後來建立的iTMS，讓音樂愛好者捨命相隨。蘋果被認為是「最深入了解目標客戶群未被滿足的需求的創新者」。
蘋果很了解「顧客的利益」，所以iPod有好的價值定位( Va l u e P r o -position) 和價值組成( Va l u e Configuration)，換句話說，該公司產品開發團隊「概念創造」做得很好，所以創造為數眾多的顧客，改造了音樂產業的營運模式，也使蘋果成為音樂產業的龍頭。
但iPod的產品概念到底如何形成呢？日本人說，因為此一產品開發團隊的負責人Jon Rubinstein 在產品開發過程中，剛好到日本Toshiba 公司拜會，看到該公司1.8", 5GB的HDD，覺得發現了珍寶，就決定用此一硬碟取代CD和MP3來儲存音樂，所以他們認為iPod 的產品概念是意外形成。
不管日本人的說法是對或錯，其實在實務上已有許多做法，像體驗設計、互動設計、情境設計和概念測試等，都可以用來了解顧客的需求、創造顧客的效益。從日本特錄模創新的蚊仔針產品以及HONDA公司創社社長本田宗一郎身上，明顯看出他們是如何從顧客利益煉金。
特錄模蚊仔針：做別人無法做的事
「像外行一樣思考，像專家一樣實踐」這是卡內基美隆大學機器人研究所所長金出武雄(Kanade Takeo) 教授的名言。前半段話是鼓勵大家應有海闊天空般的構思，且構思要像外行一樣有點天真、幼稚、牽強，身為專家要有捨棄固有思想、大膽創新的魄力與勇氣。這正是在構思產品概念時應有的做法，產品概念若完全由R＆D去想，難免受限於技術的觀點，因此必須廣邀外行來共創。
但外行人發想完後，若沒有思考細膩的專家來執行，也是無法產出好的商品。日本特錄模( 音譯) 公司提出「蚊仔針」的點子，因為糖尿病患者每天必須注射胰島素，每日4回，患者非常痛苦，大人就已經這樣，何況全日本有30萬名的小孩，每天要受苦。
但當這個點子發表時，有很多公司都說不可行，甚至於大學教授也由理論的觀點說不可能。但日本有一家製造鋰電池外殼的製造商岡野工業社，因為平常就有用毛髮一樣細的光纖和連接器連結的模具技術，該公司社長的經營哲學就是「做別人無法做的事」，因此一知道這種針頭有減少病患痛苦的「顧客利益」後，決定與特錄模公司合作，開發此一產品，他們花了數個月的時間，把這種針頭開發出來。
這是「外行」與「專家」合作，很好的成功案例，但此一案例的成功是由於兩家公司充分合作、溝通所致。特錄模了解患者、醫界的需求，將他們的需求翻譯，讓岡野工業了解，同時後者也能將技術規格翻譯讓市場的醫界了解，這就是市場與技術合作創造顧客利益的很好範例。
HONDA：R&D是研究人與人的價值
HONDA公司成立於1948年，創社社長本田宗一郎先生，年輕時就是一個很會作夢的人，「The Power of Dream」是他常掛在嘴邊的口頭禪，他也用此話鼓勵他的員工，尊重每一個員工，希望每一個員工都能夢想成真。
本田先生也認為，「點子」是公司成長的驅動力，真正的技術僅是公司經營哲學的一項成果。R&D存在的理由是可以提供顧客購買的樂趣，所以本田的R&D既不是research也不是develop，而是研究人與人的價值的機構。其企業信念就是以全球化的觀點提供最好的產品、最合理的價格來滿足顧客。
Honda R&D的流程也蠻特別的，本著尊重個人的經營理念，「R」是由個人提出的點子或主題開始， 先做可行性分析， 再進入３ 階的段評估， 然後再進入技術研究。「D」開發產品則是依照公司的產品策略， 由R階段挑選出的點子中再挑選符合策略的點子，評估、排序， 設計完成後再交給HondaMotor。R或D都會成立跨部門的專案團隊，並排定開發時程來加以管理。
本田宗一郎先生親自打造的第一台「摩托車」，目的是要滿足他最心愛的顧客，也是她心愛的妻子每天去採辦家用時，能「便利」地翻山越嶺，快快樂樂的返家。「便利」是顧客利益，也是他設計新產品的原動力，HONDA公司認為「R&D是研究人與人的價值的機構」、「R&D存在的理由是可以提供顧客購買的樂趣」，這兩句話正提示我們，企業的經營理念是創造顧客利益的最基本步驟。
重拾狼性克服變革恐懼症
在不同的時代，不一樣的產業背景，會有不同的新產品產生，山寨機、小筆電、79元餐等，都是在金融風暴中，翻攪出的產品，不過，它們最大公約數皆是：顧客利益。
有人說新產品的開發與企業的興亡息息相關，這些新產品的出現，就像寒冬中的春燕，讓企業看到希望，讓企業又生機勃勃。但由發明家的角度看，這些產品並不算什麼了不起的產品， 山寨機最早以Sunyericcsun、NCKIA等擦邊球品牌銷售，以價格低廉起家，被罵抄襲。後來由於企業的狼性，不斷融入功能創新、外觀創新、技藝創新等，由於功能豐富深受消費者的青睞，才成為市場的新寵。
小筆電剛開始也被認為功能太簡單，只能賣給貧窮國家的小孩子，大廠認為不值得開發銷售，直到華碩的Eee PC大賣後，才喚起他們的注意。
上述二例來看，新產品的開發並不是那麼容易就可以成功，大企業往往會有變革恐懼症(kainotophobia)，企業因為懼怕風險，往往會黏在舊產品上，只對舊產品進行小改善，不敢有大動作的創新。
所以有很多了不起的產品，都是由願意冒險的創業家或小企業，以不成功便成仁的勇氣所打造出來。大陸的山寨機就是這種典型的案例，他們的狼性、創新是他們可以成功的根本原因。
而台灣的大企業反而已失去此一狼性，大企業要能重拾過去的創業家精神，除了要有長期的策略目標以及永續的創新承諾外，恐怕還要鼓勵自主性的團隊(Autonomous team)又稱Tiger team，讓他們脫離現有官僚統治層的干擾，那這種團隊才有辦法具有「狼性」，為企業打造真正創新性的產品。
其實新產品的定義很簡單， 在PDMA Glossary 中「New Product」定義如下：「A term subject t o opinions and practices, but most generally defined as a product (either a good or service) new to the firm marketing it. Excludes products that are only changed in promotion.」依照此一定義，不管實體商品或服務只要對公司來講是新的而且去行銷它，就算新產品。
但優秀的新產品並非都是事先規劃出來的， 但到底要如何才能找出像post-it,walkman、iPod等令人驚艷的產品呢？偶然力(Serendipity) 意謂偶然發現有價值物品的才能，先賢阿基米德、牛頓、愛迪生等科學家都具有此一天份，但阿基米德、牛頓定律都是他們日以繼夜的研究、思考，經過很多次的失敗，然後才能在偶然的機會下領悟。
換句話說，執著、堅忍、冒險、敢賭的狼性，並且記取「死亡之谷」的教訓，不可一昧追求技術，應知技術與市場間必須有動態的互動，才能有好的產品概念，進而為公司創造顧客，史上留名先賢們成功的原因皆為此，這也是台灣企業必須重拾的實驗精神。
（本文作者為中國生產力中心資深顧問）