隨著景??不斷下滑，許多公司的訂單量只剩原先的五到七成，有的公司甚至跌到三成以下。狀況好的時候，公司與公司間業務的好壞表現，可能只有5倍的距離，但在環境極度惡化時，業績的差距就有可能擴大到20倍以上。
《聖經》馬太福音第十三章第十二節說：「凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的，也要奪去。」
市場上似乎存在著馬太效應，表現好的公司有機會奪取更多訂單，而且景氣越是不好越是明顯。道理其實很簡單，因為客戶在不景氣的時候，採購及議價的行為會趨於審慎，選擇的空間加大，抉擇的時間加長，要求的水準也跟著提高。產品不好，服務不好，價格不好，客戶馬上調頭就走，使得表現好的公司占有更大的贏面。
讓馬太效應發酵
面對馬太效應，管理者應該如何趁勝追擊，或者扭轉乾坤？重點是不要只顧產品卻忽視服務，在產品差異化日益縮小的今日，企業很難單靠產品的特色、功能與價格來贏得訂單，我們得小心因應客戶所提出的種種要求，願意根據客戶的特殊狀況做出快速的回應。可預見的是，願意為客戶量身訂製解決方案；組織各級成員與客戶之間的互動關係良好；同時能夠提供價值型服務的公司，比較有機會掌握爭取訂單的成敗關鍵。
然而，任何一家公司的業務資源都是有限的，量身訂製、緊密互動、價值服務所耗的時間與精力非同尋常，如果每個客戶都要照顧到，實屬不可能。所以首要之務是辨識出適合自己經營的客戶族群，針對較為少數的客群投入更多的心思，先了解這群客戶的共同困境及願景，然後再來設法規劃出有效的銷售策略。
但是有些公司卻反其道而行，他們要求業務拜訪更多的客戶，要求撰寫更多的日報表，要求更多的業務回報。這些作為看似積極，反而讓業務人員陷在無意義的文書作業當中，他們忙於和眾多的客戶接頭，使得注意力過於分散，無法聚焦於高潛力、有價值的客戶身上，他們整天在市場上衝鋒陷陣，無法規劃出迎合客戶需求的解決方案，他們在前線單打獨鬥，由於缺乏與組織其他部門的互動，結果陷落於孤立無援的境地。
業績表現傑出的公司，和表現差的公司想的不一樣，他們平心靜氣地規劃出業務作戰計畫，哪裡是一級戰區、哪裡應該打游擊戰、哪裡應該棄守，皆有清楚明白的指導方針，由於組織具有具體的共同目標，所以公司在調度大部隊作戰時，可說是進退有據，前後呼應，跨部門間的相互支援足夠，業務人員可以騰出更多的時間，從事有價值的銷售活動。
搶攻訂單五大致勝法則
傑出的公司之所以能夠戰勝逆境，在危機重重的市場環境中，創造出令人滿意的成理次方績，主要原因是因為其所有的努力與作為，都在設法讓馬太效應在他們的身上發酵，他們遵守致勝的法則。
傑出的公司通常會把資源集中在精挑細選的客群上，以確保服務的品質與速度，所選擇的客戶族群最好忠誠度高、服務成本低，同時符合公司發展的策略方向，以及核心能力。客戶的營運狀況應該良好，千萬不要像表現差的公司有案就急著搶單，結果東做一點，西做一點，不但力量分散，吃力不討好，有時還可能被財務狀況不好的客戶所拖累。
找出最適合公司發展的客戶族群後，接著要了解客戶的策略目標、優先任務，以及競爭態勢，經由探討他們所面臨的市場挑戰，我們才能清楚掌握客戶的需求及痛點，如果能夠做的更多，親自去了解客戶的客戶，那麼你就更有機會贏得客戶的心，你的客戶將產品賣給誰？你的產品如何呈現在最終客戶前面？最終客戶選擇產品的標準為何？
有哪些解決方案可以解決客戶的痛？我們應該針對需求及痛點類似的客戶族群來設計解決方案，利用套裝加上少量客製來滿足單一客戶的需求，同時又能快速複製到其他客戶身上。
當我們能夠洞察客戶內在的聲音，我們的服務才能夠滿足客戶的獨特需求，帶給他們信心及安心。當我們所提供的價值越高，專案整合度及複雜度越高，客戶就越離不開我們，彼此間的關係就越緊密，我們的目的在設法成為客戶最忠實的合作夥伴。
金額高、複雜度高的銷售專案，很少是單一業務部門就能夠搞定的，需要研發、生產、服務、行銷、財務各單位的協同合作，我們必須在公司與客戶間建立起多重的溝通道，並且以客戶為行動的主軸，全體總動員一起爭取訂單，展開合作無間的收集資訊、激發創意、研擬方案、售後服務等工作，藉此帶給客戶價值，讓公司賺到足夠的利潤。
採用新的銷售作業模式後，應該會有不少業務及其他部門的員工會感到無法適應，過去只要向客戶簡報推銷產品，現在要主動收集種種情報，研擬獨特且具有創意的解決方案，成為客戶提升利潤、降低成本的顧問。
過去業務是一個人提著手提箱闖蕩江湖，現在要與各部門攜手合作，共同改善對客戶的服務品質。因此，組織中每個人都必須學習新的銷售態度與技巧，管理者要率先改變自己舊有的行事風格與習性，同時要扮演起教練的角色，藉由密集討論、個案及角色伴演等訓練手法，協助業務同仁轉型為銷售顧問。
總而言之，在銷售方式上，被動接單要改為主動提案，不是客戶說什麼我們才做什麼，而是要能積極與客戶的組織各層級進行互動，然後從中找到攻占市場的銷售策略。
正如SAS台灣區總經理王克寧於《RUN！ PC》雜誌上所言，他們要在客戶的經營層面談得更深、更廣，且要解決各個層級的問題。王克寧表示，SAS會制定更標準化的東西，才能在對應客戶時，提供更集中的整合性服務。過去SAS一個業務可能要跑20個客戶， 現在則是專注於服務2到3家客戶，設法深耕公司與客戶的關係。
企業要化被動為主動，首先與客戶的交往模式得要改變，本來組織中可能只有一個業務人員在和客戶互動，而且只和對方的採購主管碰頭，現在會組成跨組織的業務團隊，由這一組人分別由上、中、下各層級分頭進行溝通，共同探索客戶的經營全貌，情報收集的範圍包括：客戶的組織架構、策略目標、優先關心的議題、競爭態勢、財務狀況、客戶的客戶是誰。
初步作業完成後，還要做更細膩的研究，要針對客戶的決策運作模式，以及目前公司與客戶的互動狀況進行細部分析，客戶的採購作業是單一個人決還是集體共識決？影響這張訂單的關鍵人物有哪些人？他們分別扮演著何種角色？他們各別的影響力如何？其人格特質與溝通風格為何？我們公司和那些關鍵人物是否有所連結？他們對我們公司的態度是支持還是反對？
根據前線所傳遞回來的情報，才能組成百戰百勝的銷售團隊，誰適合擔任這家客戶的銷售專案負責人，應該納入何種類型的專業人才。此外，所形成的業務小組必須進行適切的分工，有的負責與高層建立關係，有的向資訊主管說明我公司解決方案的優越性，有的著手編撰銷售文件。
分工很重要，合作同樣重要。當大家分頭作業的時候，銷售專案負責人要設法促進團隊內部的交流，讓所收集到客戶情報能夠得到充分的分享與解讀，在定期召開的討論會議中，銷售團隊可以修正錯誤訊息，評估專案進展，重新調整資源，共同面對可能的障礙，激發大家贏的決心。
想要贏得訂單， 擁有獨特的銷售點（Unique Point of Selling，UPS）是關鍵，深入了解客戶的目的，就在幫助我們設計出更有力道的銷售策略及方案。優質的UPS要能獲得客戶認同，具備打敗競爭者的強度，並且要想出有創意的方式來進行展示，UPS可能是客戶研發時程的縮短；產品的節能設計；可靠度高的製程；物流運籌的即時性與效率性；貨架空間的有效利用；或是強化品牌形象的美感外觀。
UPS如果越能滿足客戶的關鍵需求及多重需求，客戶就越有機會買單，業務就不至於落入全然的殺價競爭，為公司爭取更多的利潤空間。就拿聯發科的MTK手機平台為例，其產品的客群選擇，相對於同業是背其道而行，別的公司是緊跟著國際知名大廠的腳步，亦步亦趨，聯發科則專心於服務小客戶，採用MTK手機平台，連10個人、20個人的公司，都能夠在3個月內開發出足以和大廠相抗衡的新產品。
聯發科MTK的UPS是提供整體解決方案，完工率高，貨到時已經是半成品，只要稍作組裝及加工就能快速出貨，再加上聯發科不斷優化的成本結構，物美價廉，千年不變的經商法則，讓MTK Inside的創新型手機引爆大陸市場。
聯發科的UPS具有破壞式創新的特質，他們從低階市場下手，開創出山寨生產模式，大幅降低客戶的研發生產成本，以及縮短客戶的產品開發時程，同時也帶動產業的新生態。目前一款手機從設計到上市只要3個月，使得市場可說百花齊放，有手電筒手機、驗鈔手機、8聲道手機、鳥巢手機、水立方手機，個個都是搶手貨，連品牌大廠都要為之讚嘆，只能說今日的非主流，或將成為明天的主流。
實行搶攻訂單的５個致勝法則，並非一蹴可幾，光是第一步精選客群，恐怕就得耗去不少時間，其間所引發的路線之爭，不足與外人道，猜想聯發科在這個過程中必然也是充滿著辯論的，例如：技術要進入3G還是2.5G ？客戶要選品牌大廠還山寨小廠？都是見仁見智，各有各的優點及缺點，最後聯發科選擇跳到最終消費者的角度來做決定，答案就清晰許多，他們從技術層次較低的2.5G開始入場，勤於和山寨小廠交朋友，進而開啟公司未來成長的動能。
任何市場都需要持續耕耘，從2001年聯發科成立手機部門至今已經有9年，他們並沒有放慢與客戶互動的節奏。因此，在實施致勝法則的時候，記得一項要訣：每一次拜訪，都在跟客戶建立更長遠的關係；每一次的對話，都在刺激我們想出更具創意的解決方案。