隨著景氣不斷下滑，許多公司的訂單量只剩原先的五到七成，有的公司甚至跌到三成以下。狀況好的時候，公司與公司間業務的好壞表現，可能只有5倍的距離，但在環境極度惡化時，業績的差距就有可能擴大到20倍以上。《聖經》馬太福音第十三章第十二節說：「凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的，也要奪去。」市場上似乎存在著馬太效應，表現好的公司有機會奪取更多訂單，而且景氣越是不好越是明顯。道理其實很簡單，因為客戶在不景氣的時候，採購及議價的行為會趨於審慎，選擇的空間加大，抉擇的時間加長，要求的水準也跟著提高。產品不好，服務不好，價格不好，客戶馬上調頭就走，使得表現好的公司占有更大的贏面。
馬太效應業務成交術 搶攻訂單 5大致勝法則
顧客滿意 策略九思
顧客策略九大思考企業可以運用檢核表進行以上九大策略思考，有助了解真實情況，減少浪費、重複及無關緊要的服務活動，同時透過經營會議或策略共識營等方式，引導各部門進行討論及對話。
百億票房的秘密 PIXAR皮克斯PIXAR皮克斯 7大創新基因工程
看過電影「料理鼠王」的人請舉手，嗯，還真不少！看過「料理鼠王」幕後花絮，了解「料理鼠王」拍攝過程的人請舉手？嗯，少很多，那麼能夠從這部電影學習到管理KnowHow的人，可想而知是屈指可數了。為什麼要問這些問題呢？因為我們可以從不同的角度來看「料理鼠王」，它不只是一部電影。它的劇情裡面隱含著生命成長的哲學，拍攝過程則充滿著創意管理的基本原則，是管理者進行學習的絕佳教材，是一種沒有壓力的學習，值得好好品嚐。
產業群聚形成堅實網絡群聚當中的企業彼此關係縱橫交錯，其成員有可能是相同產業的競爭者，或是上下游供應商形成的產業群，也有可能是相關服務業，或是大學、研究機構或公會等支援機構。相關企業如果能夠形成產業群聚，彼此合縱、連橫，既合作又競爭，就能夠形成一個堅實的作戰網絡，藉由頻繁接觸與互動的夥伴關係，可以促進資訊與情報的快速交流，進而刺激技術的發展與創新。事實上，在波特的大力推動之下，目前包括：瑞典、丹麥、芬蘭、日本、愛爾蘭、紐西蘭、葡萄牙、新加坡、墨西哥、哥斯大黎加等國家，以及美國的南卡、亞利桑納等州，都紛紛推動產業群聚的發展，來提升區域競爭力的策略性做法。
價值群聚 網絡價值鏈的聚合
服務2.0時代，在實體服務和虛擬服務結合之際，除了根據不同的應用情境挑選最恰當的技術之外，當務之急是建構一支專業盡責、訓練有素，善於進行實體及虛擬交流的服務隊伍，此外，提高服務的精實性，也是專業經理人應該設定的關鍵績效指標。
服務1.0到2.0 虛實混搭風盛行
綻放想像力 突破成長侷限
珍惜職場中的愛因斯坦在大學時代，愛因斯坦就充分展現出強烈好奇的探索心，然而這種不循舊制的任性風格，往往讓學校的老師是傷透腦筋，在「初學者物理實驗入門」這堂課裡，愛因斯坦就從來不按照老師所提供的操作說明書進行實驗，不遵守規範當然引起老師的反感，更嚴重的是愛因斯坦還在實驗室引起一場爆炸，導致他的手被嚴重燒傷。有一天，老師對助教抱怨道：「你對愛因斯坦有什麼看法呢？他為什麼做什麼事都不按我的吩咐去做呢？」助教回答得很妙：「的確如此，教授先生，但是，他的實驗結果都是對的，而且他所採用的方法總是非常有趣。」
前進現場 化解顧客不滿
顧客的聲音難達天聽多數企業還是期望聽到好聽話，老闆們拿著雜誌理想品牌排行來宣揚公司的實力，這本來是一件好事，卻造成員工的自滿，以雜誌排行及顧客滿意度調查來自我麻醉，作為逃避改革的藉口。
讓顧客引導企業發展企業將負責顧客議題的主管拉高至僅次於執行長的職位，代表著顧客策略的重要性並不遜於財務、研發、業務等議題。顧客長最重要的責任是協助執行長將企業活動與顧客最重視的議題產生連結，企業不能任由各項顧客服務活動無端地發散，否則活動本身不但會失去原有的本意，甚至還會剝奪員工服務顧客的時間。舉例來說，本來進行顧客滿意度調查的目的是為求了解顧客的需求與問題，而後根據所回饋的訊息來進行組織活動的重新規劃與改善。但實際上卻常常是另一回事，不少企業把顧客滿意度調查當做例行公事、不求甚解，甚至只是把顧客滿意度調查變成宣傳的工具而已。
走向顧客領導型組織
