後金融海嘯，企業正在苦待第一隻春燕飛來，金融機構緊縮銀根度小月，在「不利多」時代，近期一則財經新聞，格外引起投資人注目─銀行團搶破頭！康那香15億元聯貸案。
在雨天收傘的常態下，為何各銀行搶破頭要把錢往外送？原因在於生產衛生棉、濕紙巾、紙尿褲、口罩等衛生用品的康那香企業，不僅挺過金融風暴，營業額還逆勢成長18.6％，衝破新台幣50億元大關，亮眼的表現絕對是獲得青睞的因素。第一銀行董事長陳裕璋在聯貸案簽約典禮上，更特別指出，康那香的「獨特經營哲學」與「高度社會責任」，是贏得合作案的主因。
康那香成立40年，董事長戴榮吉將一家瀕臨倒閉的小工廠，蛻變成年營業額超過50億元、名列台灣一千大、世界不織布廠商前40強，產品超過1 千5 百項，可以和P ＆ G、金百利等知名外商分庭抗禮的本土企業。
成功的秘訣何在？戴榮吉說，其實沒有複雜的方法，「對我來說，企業經營就是『人力＋資金＋產品』，這三項要素背後，更要有深厚的企業文化，才能落實核心價值，成就永續經營。」
果樹理論經營企業
出身農家的戴榮吉，自創「果樹理論」經營企業：蔬菜短期種植即可收成，但收成後卻需重新種植，而果樹種植，最初幾年可能需重新種植，而果樹種植，最初幾年可能只有耕耘而無收穫，但往後果樹逐漸成長、枝葉繁茂，收穫逐年增加。因此，只要果樹根基實在，必能長久結實。
企業經營也是如此，對戴榮吉來說，不是汲汲營營追求「賣更多產品」、「賺取最大利潤」、「成為世界第一」，他希望康那香能成為「百年企業」；外界看見的是康那香不斷創新技術、產品，戴榮吉認為這只是表面價值，更重要的是，背後穩健的「誠信負責」、「以人為本」、「社會責任」企業文化培育出的競爭力，就像果樹的根延綿地下數尺，看似無形卻支撐果樹生長。
戴榮吉說，康那香是他第二個家，康那香文化中的價值與精神，都是透過不斷溝通、討論、擬定共識逐漸成形，傳承數十年，就如好酒越陳越香，在這次全球性不景氣成為抵禦海嘯的防護罩，凸顯企業文化「軟實力」的可貴。
左手品牌、右手代工的策略， 一方面經營自有品牌，另一方面也為P＆G、嬌生國際大廠代工。由於衛生用品直接與人體接觸， 需要更嚴格的品質把關， 一旦品質出現瑕疵，信用絕對落谷底。加上戴榮吉出身日式教育家庭，接受深厚的品德教育，他首重「誠信」價值觀，導入誠信文化、提升產品「品質」，進而贏得市場「信賴」。
誠信負責為根本
無論是當初面臨虧損，與請來進行重整的專業經理人團隊擬定浴火重生的5年計畫，或是與高階主管開會時，戴榮吉經常提醒他們，「誠信」價值的重要性，即使與短期利潤衝突，仍不可妥協。戴榮吉回憶，曾有兩次經營危機，都是以誠信態度面對，順利化解、並穩固消費者信賴。
第一次是剛接手康那香時，曾經賣一批不織布材料到日本九州一家知名廠商，賣了連續三個月、將近17萬美金都沒問題，但卻在第三次交貨後，對方反應有瑕疵。戴榮吉立刻帶著主管飛到日本了解狀況，發現是小部分布面殘留沾劑，隨行主管認為前兩次交貨，對方都沒有反應、且已經拿到貨款，可以不予理會。
戴榮吉卻決定重新交貨，並賠上因為瑕疵品而多出的材料費、電費等，造成不小的損失，但卻獲得日本客戶的敬佩，依然維持合作關係。經過這件事，康那香對產品進行更嚴格的檢查，隨時抽檢，只要生產線上的員工發現問題，可以隨時按警鈴中斷生產，而不合格的產品一律廢棄，員工不能帶回家用。
第二次則發生在2005 年，消基會公布市售42種濕紙巾與嬰兒潔膚巾的檢測結果，21件呈現螢光反應，康那香的產品名列其中。這不僅造成誠信危機，更衝擊康那香好不容易在台灣建立的品牌知名度與市占率，戴榮吉親自召開記者會，說明康那香品質控管流程、出示國家標準核可證明，並將產品重新送交檢驗，後來檢驗結果證實並未含有螢光物質。一場誤會卻也再次凸顯康那香誠信、負責的文化，將危機轉換成契機。
戴榮吉認為，誠信的價值展現在員工面對錯誤的態度，員工可以犯錯，但要誠實面對，絕不諉過。他表示，「為成功找方法，不要為失敗找理由。員工績效不好，可以找出原因加以改善；但如果常常為失敗找理由，我就會開除他，因為他會讓整個團隊無法前進。」這也與近年來企業界強調的「當責精神」(Accountability) 不謀而合。
想到員工未來需要
很多企業號稱「家庭式領導」，但領導者與員工的關係卻有濃厚的上下階級距離，遑論感受到家庭溫暖。戴榮吉認為，治理企業需要「以人為主」、「想到員工未來的需要。」
例如：早年台灣尚未實施週休二日，工廠員工一個月要工作28天。戴榮吉出國考察發現，先進國家早已實施週休二日，工時縮短，但產能卻未見負面影響，讓他重新思考工作效率這件事。「我認為工廠管理要合理化、自動化、加速化，能讓成本降低，員工不是機器，也需要休息、享受家庭溫暖。」因此，戴榮吉鼓勵員工，若能將一星期五天半的工作進度，在5天內完成，星期六就不必加班，果然奏效，康那香成為率先執行週休二日的企業，獲得同業讚賞。
又或是在民國60、70年康那香建廠時，當時汽車並不普及，戴榮吉卻預先留了空地蓋停車場，當時還被質疑是否多此一舉，但戴榮吉仍堅持，員工將來會有能力買車，企業應先滿足員工未來可能的需求，而不是等到需求出現才來補救，因此後來上海工廠、成都新廠也秉持一貫做法。
本身非常喜歡閱讀、思考的戴榮吉，經常鼓勵員工自我進修。面臨全球競爭，英文能力成為每位員工必須進修的技能。除了總部員工，戴榮吉認為，工廠領班、員工也需要具備英文能力，「他們未來更有機會招待外國客戶、介紹產品，於是我就請老師到廠裡教英文。」
明年，戴榮吉更打算寫信到各國駐台代表處，邀請他們的留學生到康那香打工，順便和員工交流語言、也讓員工體驗各國文化差異。在以人為本、誠信負責的企業文化，康那香擁有自豪的低流動率，廠內一、二十年資深員工比比皆是。
獅子精神重團結
身為獅子會成員的戴榮吉，經常用獅子比喻他建立的團隊文化。在戴榮吉心中，成事首重「人和」，好人才除了專業，必須要懂得團隊合作，才能真正發揮能力。
「獅子與老虎都很厲害，但為什麼只有獅子是萬獸之王？因為老虎雖然凶猛，卻不懂得合作，只能單打獨鬥，才會有句話說：『虎落平陽被犬欺』。但獅子不同，獅子是群體生活，狩獵時大家互相合作，有的追逐仆倒、咬腳、咬脖子，獵物由全體分享。」獅子軍團的精神，就在於「團隊合作」，這也是康那香40 年來所孕育、塑造的團隊文化。
「一隻獅子領導一批綿羊，久而久之這批綿羊會變成獅子；但如果是一隻綿羊領導一群獅子，久而久之這群獅子反而會變成綿羊。」他強調，領導者對企業的願景、價值觀、專業能力，決定其帶領團隊的風格，久而久之會內化到成員心中，因此領導者是「獅子」或「綿羊」非常重要，這也是為了找到與公司文化契合的人才，就算要花費許多時間，戴榮吉也經常親自尋找、面試人才的原因。;戴榮吉認為，外商公司只重績效，有能力者理當享有最多資源；但他希望康那香的企業文化，除了重視專業、能力，更注重員工的向心力和情感，營造像「家」的氣氛，讓大家工作的衝勁不只是為了績效，更是為了大家庭的茁壯成長。
「就像生產線，每一個環節都很重要，每個人除了自己本身責任，也要瞻前顧後，協助其他組員的成功，就能事半功倍。」力行負責任的源頭，在於領導者能否言行一致，因此戴榮吉時常提醒自己，必須抱持開放胸襟，尊重專業，讓主管與員工在一個自由、尊重的環境，激發最大潛能。
傳產發展的重要瓶頸，其一就是人才不足，康那香也不例外。戴榮吉坦言，為此很傷腦筋，他發現，很多優秀人才聚集在學校、研究單位，需要企業加把勁招募。因此，康那香透過產學合作、捐款等，從人才源頭—學校著手，挖掘有潛質的人才。過去大學不織布課程僅四、五堂課，算是冷門課程，無法培育專業人才，也導致當年不織布產業，皆以土法煉鋼的方式摸索。戴榮吉為了企業的研發實力，決定加強產學合作，「我在擔任不織布公會理事長時，特意在學校開會，藉此認識教授、跟他們溝通產業的需求。」此外，戴榮吉也捐款給學校，希望能夠推動不織布專業人才到企業實習、培訓等。長期以往，學界也逐漸重視不織布人才培育，康那香更有機會在學校建立名聲、招募年輕人才，成為研發生力軍。
在重團結而非競爭的企業文化影響下，康那香的研發團隊呈現年輕、活潑、創意氣息，加上戴榮吉本身就是一個腦筋動得快、點子多的人，更經常下海與研發人員一同討論。戴榮吉發現，很多的創意都是來自平常生活經驗，因此運用獎勵機制鼓勵非研發人員提出創意，「去年有個總務人員，提出將公司電話改為網路電話，就替公司節省了了一半以上的費用。」戴榮吉說。
在地精神實踐家
當許多傳產紛紛出走，將生產基地轉往大陸、東南亞時，令人驚訝的是，康那香從台南出發，至今生產基地仍設在台南，設有一廠、三廠、五廠。除了歐美市場對品質要求高，MIT比MIC容易被市場接受，根留台灣也是出於戴榮吉回饋鄉里、創造更多家鄉工作機會的心意。
用不織布編織產品，康那香也用愛心編織社會溫暖，戴榮吉常帶領員工投身公益活動，像是H1N1流行期間，捐出45萬個口罩給家扶基金會、SARS期間捐款給政府作為抗SARS基金。用智慧推動社會公益，將社會責任深入企業文化的DNA，對外更讓「康那香」商標成為最佳品牌。
近年來，康那香積極跨足生技、環保產業，為傳產提高附加價值。無論如何創新、升級，康那香依然重視文化建立、深耕。沒有華麗的口號，腳踏實地將「誠信負責」、「團隊合作」與「回饋社會」文化真正落實，回饋給消費者，得以享受更高品質的衛生用品，康那香以誠信負責的企業文化，深耕技術、不斷創新，「織」出大未來。