六月下旬的台北，炙陽、驟雨交織。在午後一場令人倉皇失措的暴雨中，造訪位於安和路的肯夢。戶外大雨磅礡敲打綠櫻桃樹；坐在肯夢的全套開放式廚房長桌旁，室內經過巧思，漂流木、未經處理的生鐵、水泥，變成美麗的架子、層板；空氣中隱約傳送柔美的音樂。
感覺像誤闖溫馨的布道大會，肯夢創辦人朱平音量不大，卻語氣堅定地說：「現在全世界都講危機。事實上，在危機時候，公司的文化更顯得重要，它必須擁有生命力，不斷的改變、適應、延伸。就像我們的企業文化在重視對人尊敬、對社會理想性的核心價值主軸下，順應環境不斷去演化、改變。
無論如何，眼前的他是無法令人小覷。在金融海嘯慘烈時，美容產業裡曾經不可一世的大企業不是垮了，就是萎縮得靜悄悄，肯夢卻還小幅穩定成長，新亮點的肯夢髮型設計學院，正如火如荼地招生，招生DM上年輕設計師的臉上笑容璀璨。
３問企業存在的價值
「在這個混亂的時候，企業要好好研究市場生態，捫心自問，這世界如果少了自己這家公司會怎麼樣？公司是否可以改變市場的經營模式？沒有這家公司，消費者會覺得失去什麼嗎？釐清這些問題，可以檢視企業文化的核心價值，來拿捏企文中的變與不變。」朱平語重心長地說。
他以肯夢為例，「我常問自己，假如有一天肯夢不在了，會不會有什麼不一樣？從這個角度去思考，我發現肯夢在改變美容產業的生態；肯夢也改變中小企業經營的模式，當有一天肯夢不在了，我想消費者會Miss。」
1988 年，朱平從上班族轉變為生意人，成立肯邦沙龍美髮；1995年再代理美國環保品牌AVEDA進台灣， 成立肯夢國際。他說：「肯夢就是一群肯做夢的人所聚在一起而建立的Community」。什麼樣的人肯做夢？願意作夢？「義工與老闆」是他觀察到能成為最好員工的特質。「義工與老闆有所選擇的，是為自己而做，是心甘情願讓工作成為生活的一部分。」朱平說。
呼應AVEDA的使命為保護地球，致力於環境保護與樹立企業社會責任的典範，不只在美的世界而是全世界。他堅信自己投身一份提倡環保生活、身心靈平衡的美的事業。因此，朱平打破美容業慣性的「抽成」作法，讓設計師、芳療師、美甲師領固定薪水，擁有固定的休假可安排自己的生活，持續學習新東西，讓他們自我成長為讓顧客的一天變得更好的悅日人（Daymaker)。另一個做法，是請知名的會計事務來處理，讓財務透明化，員工可以清楚了解公司營運的好壞，再把盈餘20％與員工分享，更進一步鼓勵他們做公益。
就這樣，肯夢建立起獨特的企業文化，並具體表現在營運模式上。14 年來，朱平一本初衷，打造出14間純淨生活體驗屋，全省超過80間的概念合作夥伴，讓AVEDA以獨特的企業文化，成為美容產業獨樹一格的企業。
杜絕溫情的家庭化
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「執行長為組織訂出價值觀、標準及倫理。他們若不能引導企業走上正路，企業會就走入歧途。」
價值觀塑造公司的特質，影響員工的行為。朱平語重心長地說，這次風暴之所以擊垮百年企業，問題出在獎勵員工制度。「一昧以分紅、績效獎金激勵員工，他們會越來越只在意領多少Bonus，而不在乎公司發展，這不是員工的錯，而是企業鼓勵這種風氣。」
他認為，「利」字雙面刃。激勵員工時要有配套作法。就以肯夢來說，創立之初，就讓財務透明化外，每３個月、６個月就把營運的績效讓同仁了解。他說：「人其實很奇怪，越不想讓人知道的事，就會引起更多的好奇與揣測；把事情透明化，他們清楚知道公司賺多少錢、賠多少錢，了解自己的薪資也在業界水平之上，久了就會盲目了，把心思轉換到其他事物上。」
朱平更本著信任與尊重人性，提供員工自由的工作環境。譬如說，他盡量做到讓每個人選擇喜歡的工作，進而採取專案負責人形式，鼓勵他們下決策、建立行動方案，不用事事請示。又如，肯夢提供各式各樣的主題Workshop，給予員工學習書法、畫畫等涵養性靈、自我成長的機會。在空間規劃時，他為了化解辦公室冰冷的感覺，特別要求設計師規劃一個開放式的廚房，包括：冰箱、烤爐、以及可容納10人左右的餐桌等一應俱全，肯夢人在這裡開會、吃午餐，聯繫感情。
就如朱平所說，肯夢人就是一群肯作夢的人，為了一份理想一起合作的夥伴。但在過程中，有人喜悅上車，也有人悻悻然下車。他說：「我們很小，可以很清楚每一個人工作的情況；我們的資訊很透明，每個人清楚公司對自己的期許。當他們進來公司時，我會清楚傳達肯夢的企業文化，就是不斷隨著組織目標而改變，也會鼓勵他們有機會去學習成長。但有些人也許不適合，我們卻不能輕易就放棄。他們只要在這階段做好某件事情，OK，很好。但一旦這件事情不需要，他們也必須自己再去找到另一個可以承擔的任務。肯夢不會為一個人創造一個工作機會，我們不是公家單位，每個人都要有一個當責精神。不處理，很快的其他人就會模仿，企業文化建立很難，破壞卻很簡單。」
朱平接著強調地指出，要讓不適合的人離開，需儘早跟當事人談論這件事，並在兼顧情理法下把配套措施做好。「做好我們該做的事，包容當下對方的情緒，運用智慧去處理，這樣會讓離開的工作者成為我們力量的延伸，而非力量的縮小。」
1％的正向循環
台灣美容業競爭非常激烈，習慣以折扣戰搶市場、擴大規模。朱平引進AVEDA時，就希望打破傳統銷售方式，建立新的消費觀，亦即帶有社會責任的消費文化觀。他不止一次倡導購物即投票行為的觀念：「我們一直認為生活的提升，在於能否改變我們消費價值觀與消費行為，每花一筆錢，會思考賺取這一筆錢的企業值不值得您的投票行為，不僅是在乎自己撿了多少的便宜。讓我們打破這種『貧窮的富裕』的心態。」實際上，做先行者一個企業要維持3年、5年，不難，但維持14 年就是一種本事。
朱平深覺很多人願意改變，但力不從心，往往難以踏出改變的第一步，尤其是成為覺醒的消費者，只停留在「說」，很少「做」的階段。因此， 他提倡出「1％」的概念，只要消費者願意在１百次消費中，有一次購買不污染世界的環保產品；在１百次消費中，有一次去支持合乎價值觀的企業及團體；在1百次的消費中，有一次參與公益捐助行動；在１百次消費中，有一次不在乎對自己有什麼好處，而在乎自己如何參與。
「我相信做到1％時，就會開始正向的循環，這種1％的Good Feeling 會成為一個強大的驅動力， 讓人有意識做到2 ％，3 ％，10％，50％，不要低估這1％概念的威力，它的力量能促使自己踏出改變的第一步。」他殷切地說。
藉由觀念傳播，肯夢與消費者之間形成獨特的風格社群。「我們當初很清楚不可能讓所有的消費者喜歡肯夢，但我們要做到讓喜歡的人能非常喜歡肯夢，他們會認同每一次消費就是投票行為。」
朱平分析地指出，消費者在這蕭條的時機，更會謹慎進行每一次的購物，正考驗企業對顧客的存在的意義，究竟是提供價格的服務，還是價值的服務。而過去在市況大好時，因強調折扣戰而水漲船高的企業，都在這波危機後都敗陣下來。他頗感欣慰地說，「這樣動盪的時代，可以看出誰是真的好。肯夢擁有一群不以折扣為消費考量，重視價值的顧客，讓我們的營運不降反升，Good，這表示我們一直做對的事。」
連結潛在的肯夢人
寶僑執行長賴夫利（Alan G. Lafley）曾指出：永續經營是執行長必須善盡的職責，需從核心向外延伸，找出你的企業具有的競爭力，能致勝的範疇。
朱平說，現在更要有願景，讓員工清楚知道公司未來的方向往哪去。舉例來說，有些純淨生活體驗屋，轉型為強調服務的全方位概念專賣店，以及培育美髮設計師的肯夢學院。「我們經過評估，該投資就投資，該控制成本就控制成本，小公司的好處是自主彈性高，相對的也表示我們不斷的改來改去，隨時創造出新的服務模式，我的責任是找出大方向，讓團隊發展實踐。」他懇切地說。
朱平指出，「在這樣時機點，肯夢生存下來，證明中小企業是非常重要可以改變世界的組織結構，我們長久堅持提升生活品質的企業文化，消費者是會願意以實際行動支持，」他語重心長地指出，若以資源、規模而言，大企業是更有能力做改變，但正因為資源取得眾人，必須持續往競爭的道路上去，以滿足眾人的期待。中小企業相對自主性高，經營者可以決定要追求什麼，要放棄什麼。「我不是否決大公司，而是提出另一個思考，企業經營方式可以有另一種選擇。」
他強調，微型企業會是覺知商業(Conscious Business)最好的方式。這種微型企業追求的意義，是企業做的事情是不是可以讓錯的事情少發生，是不是可以讓好的事情持續發生，更懷抱某個社會目標或使命，以提供有用的產品與服務，能讓每個工作人在自己選擇的工作中自我實現，進而為工作創造意義的小型企業。不同於非營利的社會企業，後者是經營者必須先找到一種可以很穩定的靠自己生存、並成長的營運模式，然後從內而外改變，影響消費者對生活品質的想法與看法。
以肯夢為例，經營模式為從產品的製造、使用及處理的生命週期，強調對環保的尊敬，更透過純淨生活體驗屋、概念生活專賣店、肯夢學院、肯夢回收書店、非零餐廳等來傳達美質生活的可行性；而從2001 年開始，台灣肯夢響應美國總公司發起的地球月活動，每年每個人撥出一天的上班時間，給予非營利團體實際的人力幫助，並將一日薪資捐與顧客認購地球月商品的營收，至今累積金額超??390 萬元，服務地區遍及各地。
我願是漣漪人
朱平強調，在金融海嘯後打破有才能的人，一定要擠入大企業窄門的迷思，更因大企業的頹圮，釋放出許多頂尖的人，讓營利型的微型企業可以吸收更多有能力、想貢獻的人才願意來共同創造生活。因此，他以最貼近閱聽者生活的部落格來發聲，連結更多潛在的肯夢人、肯夢的愛好者。
他說，「我的部落格經營的模式，是以網友提問，我來回答。部落格就跟我們的產品、店一樣，就在那邊，大家都看的到，喜歡的人自己就會過來，不喜歡的人就自動離開。我在意的是網友的回饋內容，他們用心參與，越會激發我的熱情，我現在想以論壇的形式做實驗，雖然不怎麼成功，不過我還在嘗試其他更深入的互動。」他莞爾地說。朱平指出，在充滿不確定氛圍，會讓企業慌張的想趕緊找到一種營運模式安身立命。看到肯夢的企業文化，能在危機中安然活下來，就想依樣畫葫蘆把財物透明化、設計漂亮廚房。「這是不行的，企業需認真的去思考，自身的企業文化是不是還欠缺什麼？是不是缺乏應變、改變的思維？要去思考創造的經營模式是不是已經走偏了，怎麼回歸到核心價值。若是做錯了就勇於面對，承認錯誤，然後重新歸零，只要願意改變就能有一番新景況。」他由衷地說。
結束採訪，走出肯夢，雨過天霽。肯夢玻璃門上的一段英文字：Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.Indeed it’s the only thing that ever has.（有一件事情一直在發生：永遠不要懷疑一群少數非常用心執著的人，可以改變這個世界。）經過雨水洗禮，越發地清亮。
這段來自美國人類學家馬格麗特米(Margaret Mead) 的一段話，是朱平最希望造訪綠櫻桃辦公室的訪客詢問的問題，儘管失望時居多，但就如他在部落格稱自己為漣漪人，如今肯夢正向且獨特的企業文化，已激起層層迴旋的漣漪，應該也足堪安慰了。