金融海嘯帶來不景氣，猶如龐然怪獸吃掉經濟榮景，讓企業經營者陷入前所未有的焦慮，迫切地想要突破困局。處於動盪的環境，面對經營的巨大挑戰，如何在改變快速以及日益動盪的全球化世界中生存與成功，是領導者每天必須面對的課題與挑戰。此際，預見可以降低成本、營收增加、績效立現、獲利快速、版圖擴增等難以抵擋的誘惑或機會時，成了領導者智慧與抗壓指數的考驗，尤其關乎核心價值與企業文化的To be or not tobe ？確實需要謀定而後動。
台積電近期持續成為媒體報導的焦點，從嚴格施行「績效管理與發展制度」，資遣數百名考績落後於5％的員工，到離職員工組成自救會進行抗議，到董事長張忠謀出面表示，對公司誤用績效管理與發展制度表示痛心與遺憾， 強調這是一個正向、有建設性的管理制度，不應做為遣散員工的手段，未來也不會如此。
台積電也成了科技業中，第一家全數召回資遣員工的企業，另對不願回任的員工加發一筆關懷金。在召回員工的舉措後，台積電內部也宣布高階人事變動及人才布局重整，此舉是否與資遣事件有正相關，外界雖不得而知，但無論是對台積電本身或其他企業而言，都上了一堂寶貴的課。
水壩的崩壞，可能起於一道小小的裂縫，絕不能輕視這一點點裂縫的產生。
對台積電來說，強調誠信、正直的價值觀，視「員工是最重要的資產」的信念，是該公司自成立以來不曾改變的價值觀與企業文化，但逐漸地可以在網路上、員工私下的言談中，發現了不同的聲音，顯示部分員工對該公司的價值觀與企業文化逐漸失去信仰與信心，這無疑是水壩邊緣出現了絲絲的裂縫，如果坐視不理，恐釀成更大的後果。因此，台積電明快地祭出一連串補救措施予以修補。
CEO 把關核心價值
「混亂並非脫序失常， 而是常態的新面貌。」菲利浦．科特勒(Philip Kotler)及約翰．卡斯林(John A. Caslione)於所著《科特勒混沌學：大崩壞之後的爭雄法則》一書中如此強調。不確定將永遠如影隨形跟著企業，任何風險或機會都會迅速影響全球，而經濟衰退只是這不斷反覆擺盪的動盪年代一部分。此際，企業永續經營的目標，應是一項全面戰略：使公司能長期、最大限度地發揮其潛在價值，同時在短期和中期優化公司的業績及價值，卻從不對長期價值妥協。
因此企業必須採取「雙願景」的管理方式，讓正常與動盪時期的企業願景，能相互保持平衡，同時兼顧短期、中期、長期三個層次的發展，規劃和管理一個同時能抵擋混亂並展望未來的商業模式，並管理其間的變化過程，以實現願景。
在今日的規劃上包括：清楚定義生意、打造符合目前客戶所需的生意、改善職能活動與事業定義的一致性、監看目前的商務活動、追求卓越的最適化營運；對於未來必須：重新界定公司業務、重新打造企業未來要爭取的客戶和市場、大膽遠離現有的經營方式、為未來的商業挑戰進行組織再造、管理變革，建立適用於未來的營運作業程序。
他們認為，每家在正常時期的公司，都應把它的專案分裝在三個箱子中：短期、中期和長期。在正常時期，企業可以把50％的計畫放在第一個箱子裡、30％放在第二個箱子、20％放在第三個箱子。科特勒與卡斯林強調，如果在第三個箱子中沒有擺放任何計畫，就稱不上是一家勇於接受挑戰的企業。
「若要失敗，就放棄冒險。」可口可樂公司前總裁唐納德．基歐(Donald R. Keough)，領導可口可樂公司12年，在其著作《最珍貴的教訓—可樂教父的成敗十誡》如此表示。他指出，經過嚴峻的考驗後，當人得到某些東西，即使是微不足道，都會受到很大的誘惑，捨不得放棄，這就是人性。
可口可樂也曾陷入到成功的魔咒。在1940年晚期，當百事可樂推出「同樣的五毛錢，雙倍容量」的訴求，但高層的業務主管卻以每季業績報告中的「銷量箱數」來自欺欺人。「那些以箱為單位的計算業績報表也顯示，可口可樂比競爭對手賣掉更多箱。但唯一的問題是，對手的容量比我們大很多，但卻沒有人發現這個顯而易見的問題，就在對手業績步步進逼下，我們找出問題的真象，促成後來可口可樂推出更大容量的包裝。」唐納德回憶道。
再看全錄(Xerox)公司的例子。全錄的前身為哈洛依德公司，是家擁有41年歷史悠久的相紙製造技術公司，在第42年，冒了一個大風險。一位名為卡爾森的發明家， 花了好幾年的時間研究「靜電攝影」的複印技術，但當時消費者依舊認為，只需使用複寫紙複印就好了。最後，哈洛依德公司取得這項新發明，並取得授權，開發出著名的914型號的影印機，變成全世界最成功的工業產品之一。
憑著冒險開發一項技術，全錄躍升為年營收超過10億美元的大企業。但之後，賣出更多部影印機，就成為經營者眼裡的全貌而停止冒險。因此，在經營路上錯失在加州奧圖市研究中心的所發展出的第一部個人電腦的新發明，也擱置了讓企業再次成長的飛輪。
三項指標檢核文化
另一個案例是康寧(CORNING)公司。康寧曾經在達康熱潮時代，乘著電信熱潮的順風車，因光纖需求暴增，公司因此大幅成長。但當網路泡沫化發生後，讓康寧營收跌到谷底，市值大幅縮水。當時康寧執行長詹姆斯．霍頓(James R.Houghton)，並沒有要造成這個局面的主管走路，反而繼續重用，原因是他認為產品會改變，但公司的價值、創新和企業文化不能變，創新是企業文化的一環，如果不接受「失敗一定會存在」的事實，如何談創新？也沒有人敢勇於創新。幾年後，康寧不但重新站起來，還創造了史上最高的淨利。
《友愛的公司：卓越公司如何靠熱情與目標賺錢》一書的3位作者拉金德拉．西索迪亞(Rajendra S. Sisodia)、大衛．沃爾夫(David B. Wolfe)、賈格迪什． 謝斯(Jagdish N.Sheth)，曾經針對美國消費者進行大規模的調查，在調查中請消費者說出一家或多家他們喜愛的公司，被隨機抽樣選中的消費者，大多數人提到公司包括： 亞馬遜、Google、eBay、巴塔哥尼亞、哈雷機車、宜家居家、美國強生公司、New Balance、Timberland、西南航空、星巴克、豐田、UPS⋯等公司。
該項調查也歸納出受消費者鍾愛公司的幾項共同特性，分別是：
- 讓所有股東的利益一致。
- 執行長的薪資相對較低。
- 採取允許任何人進入最高管理階層的開放政策。
- 員工薪酬與福利較好，訓練時間較長。
- 雇用熱忱服務的員工。
- 視共同提高產量、品質與降低成本的供應商為真正的夥伴。
- 相信自己的企業文化是最大的資產與競爭優勢的來源。
- 行銷成本遠低於同業，但顧客滿意度和忠誠度卻高很多。
如何讓企業文化成為企業最大資產與優勢來源？領導者是左右企業文化的關鍵。肯．布蘭佳(Ken Blanchard)在《願景領導》一書中提及，最優秀的公司，都會堅守企業的價值觀與標準，成功關鍵不在公司的制度，而在讓組織內部包括經營者的例行行為時時遵循，有意義的目標、未來的圖像，以及清楚的價值觀的三項指標。肯．布蘭佳另一本著作《願景的力量》中亦呼應提出，有願景的企業文化的是：了解你是誰，正往哪裡前進、指引你前進的價值是什麼。
舉巴塔哥尼亞公司為例，創辦人伊方． 修納(Yvon Chouinard) 就明白指出，「如果你想要擁有一家公司，裡面的員工都將工作當成娛樂，而且認為自己就是產品的最終顧客，那你就必須謹慎地挑選雇用的人員，以正確的方式對待他們，而且要訓練他們以正確的方式對待他人。否則可能你每天上班的時候，就會發現那裡變成你不想待在裡面的地方。」
另一方面，價值觀會創造公司的特性，並影響員工的行為。若想成為商場的常勝軍，這些價值觀就必須有意義和外部關連，同時要能夠與時俱進。舉例來說，蘋果日報總經理曾孟卓在《蘋果滋味：一咬就上癮的行銷管理創意學》書中提及，蘋果日報從創刊開始就確定要經營一份屬於「消費者」報紙，與台灣三大報割蓆分座，各行其是，分道揚鑣。蘋果日報鎖定熱衷參與社會的消費者，整份報紙及行動訊息，即使是火災或交通意外的報導，也必備預防或應變指引。
就以副刊為例，有別於傳統副刊是文人遊戲，蘋果日報的副刊除需切實報導各類型最新鮮的消費訊息，甚至每天菜市場什麼菜、什麼肉最當令便宜，在在都要貼近民眾生活的報導。如同壹傳媒集團主席黎智英一再重申：「不要做最有影響力的什麼東西。權力令人腐敗，我們永遠服務讀者。」
錯誤解讀文化失焦
詹姆斯．吉爾摩(James H. Gilmore)與約瑟夫．派恩( B Joseph Pine II )在《真實體驗》一書指出，在大型組織，要激勵一般人依循某一共同的目標感做事並不容易，這就像要他們從同一頁讀起，以同樣的立場出發，登上同一艘船，朝向同一方向划槳般困難。尤其是經營者想用陳腔濫調，設法促成全員團結一致時更難。
管理階層如果輕忽，將無法獲產生組織凝聚力，更遑論創造更大的價值。可樂教父唐納德也指出，複雜組織裡的領導人，需要謹慎以對，每家公司一定要有規則跟例行公事，然而，時間久遠，規則跟慣例變的比當初設計他們本身更為重要，無法發揮正面的能量。
IBM也曾經迷失過。IBM的3個基本信念：尊重個人、服務顧客、追求卓越。但這3個信念曾經因員工的錯誤解讀，導致公司與當時的市場現實嚴重脫節。讓IBM 大象跳舞的路易斯．葛斯納(Louis V. Gerstner) 回憶他到任的情形：「追求卓越已經變成走火入魔的要求完美，而形成荒謬的文化，以及蜘蛛網般綿密的各種檢查，核准及確認；服務顧客成為提供公司機器服務，而不關心顧客的公司的改變；尊重個人則助長了作威作福的文化。」
葛斯納將IBM 帶回到顧客身邊，讓IBM 從谷底躍升， 而接任的帕米沙諾(Samuel J.Palmisano)，則重新檢討公司價值觀，更寬廣的情境來建立起誠信負責、成就顧客、創新優先的IBM 新核心價值。
文化是有機生命體
誠如已故管理大師彼得‧杜拉克((Peter F.Druck)所言：改變是無法操控的，只能設法超越變化，我們所處的變動時期，改變是常態，除非企業以引領改變為使命，否則難以存活。企業文化也必須如同有機的生命體般能夠順應變化，組織變革大師約翰．科特(John P. Kotter) 及行銷策略大師菲利浦．科特勒(Philip Kotler)異口同聲地指出，深植變革於企業文化，必須促使文化如有機的生命體能夠順應變化，創造一個反應建全、有彈性的企業，能夠快速應對，承受壓力並全身而退，策略性的新文化將緩慢而穩定地進化成為新的文化—每位成員都能敏銳地跟隨環境脈動變化，創造出持續保有企業永續性的企業文化，並深植人心。
試煉往往帶來轉機，帶來求勝的決心。企業的終極競爭，文化力見真章。