想像一下，對一個人來說，在半夜、位於舒適房間裡頭，對自己所喜歡或很難找到的產品，進行跨越全國或全球的搜尋，以便找到最有競爭力的價格；或者是對一家公司來說，想要建立起涵蓋美國配銷通路、延伸至中國或巴勒斯坦偏遠地點的小型<家族式成衣製造商之供應鏈的話，都要仰賴互聯的世界才得以成事。
這幾十年來，我們漸漸接受活在互聯世界中的好處，並且將這些優點視為理所當然。
在商業領域中，沃爾瑪(Wal-mart)與微軟(Microsoft)的例子所揭示的，有些公司很明顯地採用高績效的策略時，還能夠對其網絡健全性產生貢獻。從它們身上，我們能夠歸納出成功方程式？我們又能學到些什麼？
在網絡之中，有三個角色的重要性特別高，它們就是樞紐、支配者與利基者。它們三者各自提供了影響網絡健全程度的不同機會，在此同時，它們也創造出受惠於網絡的機會。
網絡三傑：樞紐、支配者、利基者
1.樞紐(keystone)
樞紐物種的重要性，可以用以下這句話來說明：
它們若離開生態系統，就會造成整個系統的崩潰。這項事實建立起生態系統與樞紐之間一種自我強化(selfrein forcing)的動態關係，系統與樞紐互相依賴以求生存。就因為有這層依賴關係，所以樞紐物種很自然地就會對自己所身處的生態系統產生影響，並且會促進其健全程度。這些影響可以分成以下三個互相重疊的類別：穩定性、多樣性與生產力。樞紐物種可以用很多種方法，來增強其生態系統的生產力。同時，也提供其他物種賴以維生的基礎，因而提高整個生態系統的生產力。很自然地，對某個樞紐物種來說，要維持自身生存的最直接方式，就是主動、直接地維持其生態系統之穩定。若是我們對上述樞紐物種進行仔細的檢視的話，就會發現牠們實際上是提供了一個平台，讓整個生態系統裡頭大多數其它物種賴以生存。
舉例來說，擴散至整個軟體工業的連續幾波大改革，始於個人電腦的問世，隨後又出現了網際網路版的繪圖使用者介面……等，導致出現數度的重大變革；不過，軟體產業的整體結構、生產力以及多樣性卻始終毫髮無傷，在此同時，該產業的樞紐企業如：微軟、IBM與昇陽電腦(SUN)至今也都還存在。
2.支配者(dominator)
支配者很容易識別，第一個特徵就是實際大小或數量。跟支配者相比，樞紐物種往往都只占生態系統的一小部份而已。第二個特徵就是鼓勵多樣性的程度，支配者絕對要不是接手所消滅之物種的功能，要不就是徹底地消除了這些功能。在企業網絡中，有兩個特別重要的例子。其一便是傳統支配者(classic dominator)，其行動之目的，是為了垂直或水平整合，以便直接掌控、擁有大部份的網絡。
這麼一來，就使得支配者直接且完全地要負責大部分的價值獲取與創造的工作，但在此同時，它也抑制了有意義的生態系統的萌生。與此相對地，價值支配者或稱之為網絡中心業主(hub landlord)則是會避免掌控網絡，反而是想要控制價值榨取的過程。
想要有效地執行樞紐策略，就只有在小心地達成價值創造與價值榨取兩者之間的平衡時，方可獲致。
3.利基者(niche player)
若就其各自的影響力來說，利基物種通常無法對整個生態系統的其他物種產生深遠的衝擊，不過，就質與量而言，它們卻構成了大部分的生態系統。於是，它們便對生態系統的形塑過程產生重要的作用。就某程度來說，樞紐物種會決定生態系統所做的事，而物種則是此生態系所創造出來的產物。在企業生態系統中，大多數的企業都會採用利基策略。
利基者的作為，都是要發展或增進專業化能力，以便與網絡中其它成員產生明顯的差異，並且在運用網絡資源時，只會占據網絡的一小塊區域。利基公司對樞紐企業及網絡的有效利用，也能夠增強整個生態系統的健全程度。利基者會避免好幾家公司重覆做同一件事情，因此它們就能夠在生態系中進行比較有效的分工。樞紐物種必須要鼓勵利基物種好好地利用自身之所長，而且要勸阻後者，要它們別在已經由樞紐物種所執行的功能上浪費心力。
另一個由利基者所扮演的重要角色，就是它們得以誘導核心成員採行有效的樞紐策略。即使是僅有一個生態系統、一個網絡中心的世界裡頭，鼓勵中心保留生態系並且使它持續成長的誘因還是相當強烈。
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網絡化環境中某些企業所採行的經營決策之間，有著非常明顯的對比。這麼一來，我們就可以更加深入地討論上述概念對企業領袖及政策制訂者所帶來的啟示。
雖然樞紐策略的其中一個正字商標，就是在其身處之生態系統中的地盤有限，不過我們還是得看某家公司對生態系健全性的影響程度，才能決定到底其身為樞紐企業的效益有多大。分析微軟對其生態系統所產生之影響。如同鏡頭，我們可以透過它來檢視有能力影響生態系統的企業之行為。
■ 生產力：
微軟的策略核心，就是要改善程式設計師的生產力，這個著眼也導致眾多創新紛紛出現，改善了產品的屬性。有許多流傳的說法顯示出，微軟的工具會透過各種應用，對許多軟體公司與資訊科技部門中的生產力有所改善。若是直接用撰寫程式所需程式碼行數作為比較設計師生產力的衡量標準的話，微軟的Visual Studio.NET的確比其他平台擁有明顯的優勢。縱然上述比較的數字往往會產生爭議，而且對這些比較解釋也人言言殊，但即便是競爭對手，也常常會讚許微軟此種作為，在品質與效益上所帶來的貢獻。
除了視窗作業系統之外，微軟還支援、開發或促成了約為50項不同標準，這些標準自藍芽( Blue tooth ) 以降， 萬用隨插即用(Universal Plug and Play)等都涵括在內。在某些例子裡頭，微軟開發出專利科技（比如C#程式語言），而且還隨後由標準制定機構處取得認證。微軟常常會與其他公司合作，共同開發標準；比方說，與Ariba、IBM、英特爾及思愛普(SAP)共同制定統一描述、發現與集成(Universal Description，Discovery and Integration, UDDI)，或是跟英特爾、東芝(Toshiba)合作開發進階組能與電源介面(Advanced Configurationand Power Interface, ACPI)。在其他的個案中，微軟則僅是支援現有的標準(如：HTML)，並且將它們納入視窗作業系統與Office等軟體產品中。
■ 創造利基：
本領高強的樞紐企業應該要主動找出方法，以便利用衝擊所帶來的能量，用創造出新利基的方式來更進一步地提升多樣性。在此，微軟.NET策略又可以提供一個有趣的實例。對許多軟體架構來說，網際網路就如同對許多仰賴軟體的企業所面臨的挑戰一樣，過去曾經是很大的威脅，.NET架構憑藉著其語言中立性( Language neutrality)、可穿透防火牆（HTTP、SOAP等標準）了解企業邏輯(business logic)，以及經由XML促進資料交換等等方式，讓現存的企業與其產品得以更進一步發展且納入網際網路的環境中，而不受到網路威脅。在此同時，該公司還有效地招募新成員加入此生態系統，其方法之一，就是讓COBOL與Python的程式設計師，以及他們所保留的企業邏輯可更輕易地加入生態系統。相對於大多數其他軟體公司而言，微軟自該公司開始採用此策略的第一天以來，其作法就是將其程式設計工具授權予愈來愈多的獨立軟體開發商。這些工具包括編譯程式與程式設計元件，而且最近還納入了網路服務。
微軟的工具現在大行其道，廣泛受到超過２萬家軟體公司與資訊科技部門所採用。它們被用來開發無可計數的應用程式，小自無線平台、大至通路管理系統無所不包。整體來說，有超過７萬個應用程式是為視窗作業系統而撰寫的，這遠超過為其他作業系統所開發之軟體的數量。
微軟開發者資源網(Microsoft Developer Network, MDN)是該公司維繫與軟體開發商關係的重要一環。透過網絡，微軟便可與其開發商與設計師社群進行溝通，並且為他們提供技術資訊與協助。微軟開發者資源網現在大約在全球擁有５百萬的成員。微軟雇用２千位全職員工，讓他們專心地支援軟體開發商與設計師，再者，該公司更為此每年投資至少６億美元。相較於軟體產業中的其他公司，微軟便藉著直接資助其開發商與設計師社群的方式，專注於創造出應用軟體的多樣性。
樞鈕企業所扮演的最重要角色之一，就是它們該創造出一個穩定的平台，降低了該生態系統中所有成員之經營環境的複雜性。沃爾瑪的生態系統涵括了無可計數的公司，後者(上自製造商，下至消費者)則是構成了它的供應鏈。用這個角度來看，沃爾瑪的角色所展現出來的特質，在於它所採用的策略創造價值，並且還會與其網絡分享其價值。
■ 價值創造：
沃爾瑪致力建立起一個集權化的供應鏈架構，此架構顯著地改善了其零售生態系統的效率，並且因此降低消費者所付出的價格。
在發展此生態系統之同時，沃爾瑪也藉著引進可讓大大小小的經銷商聯繫上全球消費者的管道，創造出新的價值。它創造出一個碩大無匹、穩健無比的零售生態系統，無時無刻都在執行足以改善此零售供應鏈之效率的作業與技術，同時也不斷促使自身與數千家供應商之間的資訊流及互動保持順暢。成功地改善上自工廠，下至購物手推車整體供應鏈的效率，得以創造出一個涵括所有事業夥伴與供應商的生態系統，並且還在整個發展過程消除了彼此的競爭。沃爾瑪的系統收集詳盡的顧客資訊、並且即時分析之，同時還與其供應鏈分享這些訊息。911就是很好的例子，可說明沃爾瑪資訊管理技能在是多麼地卓越。
每一家沃爾瑪百貨收銀掃瞄器上所蒐集的銷售資料，都馬上由位於阿肯色州班頓維爾鎮(Bentonville, Arkansas)企業總部的巨大電腦系統將之分類篩選、列表顯示，再經過一番分析。這個專利系統稱之為零售連結系統，彷彿是科技所造就的龐然大物，它的資料庫容量僅次於美國政府，在當時充斥著不確定性的那個禮拜，充分透析了美國消費者的心理。
「上星期幾乎無法達到平均值。」沃爾瑪在911恐怖攻擊當天談到全國銷售額時指出，「今天的業績，則是比去年同期低了10％。」
根據該公司表示，在紐約市附近以及北維吉尼亞州（也就是發生恐怖攻擊的地方）的百貨門市，一天的營業額暴跌了約三、四成。然而，到了華燈初上時，消費者就又開始蜂擁擠入百貨公司，開始大量囤積日常必需品與救災物資。罐裝瓦斯的銷售量大幅上揚了895％，槍枝銷售量也上升了70％，彈藥銷量則是提高了140％。電視機與天線的銷售量也分別上漲了70 ％ 與400％。光是在911發生的當週星期二，沃爾瑪就賣了116,000幅美國國旗，而去年同期也只不過才賣約6,400幅。所有連鎖店居然在當週星期三就賣了200,500幅美國國旗，與前一年同期的１萬幅相比，其差距可說天差地之別。
到了星期五，整體到客數已經回復了正常的水準，而且它的可比店面銷售額(Comparable-store sales)成長率，也已經回到了５％；不過，平均購買量還是落後於指標。因為沃爾瑪的整個組織是植基於上述資訊管理平台，所以該公司便創造出了一個非常有效率的系統，以便進行庫存與供應商關係的管理，而這最終都使得該公司之生態系統的所有成員雨露均霑。在該公司致力於有效管理來自數千家供應商的數十萬庫存單品(Stock-keeping unit, SKU)同時，它也將一項正式的供應商承諾方案(Vendo rcompliance program)納入管理體制之中，這個方案管理店內所販售的商品，也掌管運輸及物流事宜。
當沃爾瑪各店於1990年代初期引進這些供應商規範時，所有供應商都很擔心它對自己生意的可能造成的衝擊。
所以沃爾瑪便馬上下達指令，明確規定他們所收到的商品該如何標示、該如何包裝……等，這所有一切做法，都是要讓該公司人員在簽收與處理貨物、清算貨物以保持最低庫存量。
這項策略的其中一項關鍵，就是該公司推動供應商先行做好商品陳列包裝，這個做法雖然會造成比較高的運送成本，不過，一旦這些商品進到店裡，就只需要少許的人工與時間就可以上架。
■ 價值分享：
沃爾瑪的零售系統之所以能夠順暢運轉，是因為它與供應鏈成員分享了該系統的價值。沃爾瑪在這些方面所下的工夫，可以追溯到好幾十年前，不過，其成果卻在1987年當時該公司與寶僑集團(P&G)之間組成聯盟，以改善供應鏈效率才突顯出來。當時設定要經由EDI的佈建，將沃爾瑪起步中的資訊系統連上寶僑的預測體系。這項做法產生了極大的影響力，不僅降低了庫存，而且還改善了計畫與庫存產品的預測能力。這項措施同時也改善彼此劍拔弩張的關係，轉變成雙贏的局面。時至今日，寶僑跟沃爾瑪之間所進行的60億美元交易， 對雙方而言都相當重要，所以寶僑就在沃爾瑪班頓維爾鎮企業總部附近設了一個員額達150人的辦公室。寶僑與其他供應商都能取得即時資訊，充分了解它們的產品在各家沃爾瑪分店中的銷售成績。就因為沃爾瑪將其他零售商會死守的資訊與夥伴一同分享，所以就使得該公司的供應商得以及早規劃生產，並且提供更低廉的價格。
沃爾瑪跟其供應商之間所進行的企業流程整合，是透過科技所達成的，再者，該公司也秉持著與供應商分享存貨、物流，甚至鉅細靡遺的財務資料等企業哲學，來落實這項做法。沃爾瑪與其夥伴及供應商之間互動所產生的影響，導致整個業界出現了所謂的漣漪效應(ripple effect)，也迫使其他競爭者要好好改善供應鏈管理系統與流程，以便提升自己的生產力。於是，不斷提升自己零售生態系統的生產力，並且還向更多散布全球之消費者提供「每日低價」產品作法即是該公司的最終目標。很明顯地，沃爾瑪上所造成漣漪效應的影響範圍，遠遠地超越了該公司自己的生態系統疆界，甚至還對整個經濟有所衝擊。就如同布萊佛． 強森(Bradford C. Johnson)所述：「在一般商品零售業界中，可將一半以上的生產力提升歸功於三個字，沃爾瑪。」
網絡經濟運籌全球我們也得要了解，某公司可能在一個領域中扮演樞紐企業的角色，但是在其他領域中，卻扮演了支配者或利基者的角色。事實上，企業可能會採取互相矛盾的立場，或許某個事業單位會採用樞紐策略，但是另一個事業單位卻是運用了利基者或支配者策略；此企業也或許會在好幾個領域中扮演樞紐企業。這些策略都可能會互相衝突，也可能會相輔相成。我們會期待健全的生態系統裡頭的利基漸漸成長、成為新的生態系統，而由原本的利基者扮演樞紐企業的角色。所以，經營策略顯得相當重要。
1.在面臨外來衝擊時，企業生態系統會比原本一般所假設之現存的企業網絡思考架構來得更加穩固。
2.看到創造新事物的能力，以及網絡成員的專業化。
3.有異質性的結構，在其中會有各式各樣的公司，扮演迥然不同的角色，對網絡穩定性與生產力等各個面向產生影響。
有關網絡化產業之運作方式的重要見解，都可以從自然界生態系統的研究與觀察結果中取得，然後轉移到企業網絡的背景裡頭。
很明顯地，我們並不是要主張企業網絡就跟生態系統一模一樣。相反地，我們可汲取自然界生態系統所取得的術語與見解借用在企業界中，用來了解網絡化世界中制定策略時，所面臨之挑戰與機會。