你是人力成本或人力資產? 當個組織最愛的雙E人

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駱駝是沙漠的動物,具有溫馴、堅毅、耐勞的特性,加上與生俱有的獨特器官功能,有「沙漠行舟」的美名,被視為最佳的沙漠運輸工具。
 
阿布達比札葉得大學(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出「駱駝的對話」(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫畫。其中有一篇是動物園中一對駱駝母子的對話:「媽媽!為什麼我們駱駝要有駝峰呢?」「因為駱駝是沙漠動物,所以需要駝峰來儲存脂肪,以備不時之需。」「那為什麼我們的腳很長而且還有堅硬的蹄?」「那是因為它可以幫助我們在沙漠中走得比任何人都快啊!」「那為什麼我們的眼睫毛這麼長呢?」「因為長長的睫毛可以幫助我們,在沙漠中行走時眼睛不進沙啊!」「哇!原來我們身上的功能在沙漠中這麼厲害,但是,我還有最後一個問題。」「喔!親愛的,是什麼問題呢?」「那我們身上的功能在動物園裡有用嗎?」「??。」
 
這是一種連媽媽也無法回答的無奈。如果你的員工,他擁有知識、技術及能力,這三項在人力資源的領域內被簡約成為KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才華。但是他做的工作和他的才華無關,或者說他並無機會發揮潛力,那麼,這就是無法適才適所的問題。對老闆而言,錯失良馬是一種損失;對員工而言,也是和被關在動物園的駱駝一般的無奈。
 
駱駝的對話結論是:在組織內,員工的KSAs只有在員工被放在適當位置的時候,才能發揮它的作用。你現在的位置在哪裡?
 
人力資產四要素
 
在組織內部有3種資源受到重視,第一是物質資源,包括:土地、機器原料、設備等;第二是財務資源,包括:現金、債券、資本等,第三種是人力資源,包括:老闆與員工,或資方與勞方。這三種資源依各個時代,而有不同的重要程度。
 
經濟學者梭羅(Lester C. Thurow)在《建立財富》(Building Wealth)書中提到,農業社會,大概在第一次工業革命以後,人類的普世價值是有土斯有財;而在第二次工業革命,即工業社會成形以後,有器斯有財的理念取而代之;迄至21世紀經濟社會,即第三次工業革命以後,有士斯有財則是重要的主流。
彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)也曾說過,在知識經濟的社會,以知識為主的勞工將取代以勞力為主的勞工,成為勞動市場的主力。因此,可以肯定地說,在21世紀,人力資源是組織維持競爭優勢不容忽視的因素。
 
組織競爭優勢是指,任何可以提升組織的產品與服務的市場占有率的有利因素。比如說,你的產品要和競爭者競爭,並且能夠提升市場占有率,你可能會採取2種策略:其一就是價格領導策略,也就是將你的產品價格壓到最低,以吸引顧客,讓顧客想買這種產品,就會想到你的品牌—因為價格低廉。
第二種策略則是產品差異化,將你的產品與競爭者作區隔,擺脫競爭者的糾纏,強調你的產品的獨特性策略妥善應用,能成為組織競爭優勢的有利因素。人力也可以成為競爭優勢的一環,在過去的傳統市場,常常將人力當作是成本,是企業費用負擔的項目。但是,新近的看法,人力不僅不是一種負擔,其實它是一種可以創新的資源。如果更進一步精練人力,人力更可能成為像組織擁有的專利智慧資產一樣寶貴的人力資產。
不過,並不是組織內部的人,都可以成為人力資產。如呆人、冗員不是人力資源,也不是人力資產,他們是傳統觀點的成本而已。
要成為人力資產,這種人力必須具備4個要件:
1.具有價值性:如果人力對組織無法做出貢獻,這種人力即是無效的人力。
2.具有稀少性:物以稀為貴,人力也不例外。
3.具難以模仿性:如果人力像機器可以模仿,組織即無差異性, 難以維持超前的地位。
4.具組織性:人力要能易於整合, 才有助於團隊合力的協調與進行。
但是如一味追求這樣的人力,除非是極具特殊的科技性、知識性的組織企
業,有其迫切需要,對一般組織而言陳義過高,不切實際,難以找到這樣的人。不必強求。
但不管是把人力當成資源或資產,最重要的前提是找到對的人,擺在對的位置,設法讓員工知道用對的方法做對的事情,打破官僚僵化觀念,就能產生良好績效,這就是最高用人政策。
 
避免月暈效應
組織在徵求員工之前,應先分析空缺職務的樣本職能,或針對現成的職務說明書與職位規範,列出清晰的徵才條件
所謂的「樣本職能」,以秘書為例,就是打字的速度、應對的態度、溝通的語言等。但不是每種職務,都能夠容易抽出樣本職能。有時某一類的職能,也可以適用在各高低層級的員工上,但應依其職務高低而有差異之區分。
例如:溝通力是通用的組織職能,但似可區分為基層的聆聽與表達,中層的溝通與協調,及高層的談判與仲裁等深度職能。
因此, 為了找到對的人,先決的條件是要確定找的人,所擔任的工作內容是什麼。
第二步是要確定應徵者的適格性。從員工的應徵履歷表、面談的表現以及對應徵者前任或現任公司相關主管,打聽應徵者的工作能力與表現等過程,仍難以保證100%找到對的員工,只能在選拔的過程裡,充分利用各種測驗組合,就筆試、口試、實地考試、人格分析、紙筆測驗、角色模擬、管理遊戲等選拔工具加以組合多元應用,才有可能將百分比提到最高。
人格測試的結果,可以作為生涯規劃與發展的參考,也可以作為選拔人才的依據。但組織內部的人才,應具有多元性,才不會因為同質性太高,造成思考上的盲點,而阻礙了組織的進步。
 
值得一提的是,發展歷史已久,越來越受重視的「評鑑中心法」,也是一個效度很高的選拔方法。這是一個以模擬為核心,多元面向的評鑑技術,包括:案頭練習、管理遊戲、角色扮演、紙筆測驗等方式,確實也可以選到組織所需要的人才。
在選拔員工的過程,最要注意的是,要避免「月暈效應」。人們在判斷別人時常有一種傾向,就是把人概分為好與不好兩個部分。
當一個人留給人的印象是好時,其他人就很容易把他的言行用好的角度去解釋,反之亦然,這種現象稱之為月暈效應。被狗吠的人一定是賊嗎?留長鬍子的,一定是藝術家嗎?
 
將人才擺對位置
組織找到對的人,還必須確保將對的人,擺在對的位置。就好像是棒球隊一般,必須針對球員的特性與擅長,分別指派球員擔任投手、捕手、一壘手、二壘手、三壘手、左外野手、右外野手。
並不是每一個球員都可以擔任投手。投手除了必須熟諳棒球的規則內容外,一個好的投手尚必須精於投出快速球、伸卡球、變化球、四縫線球等球型的交替使用技巧。
而更重要的是,面對幾萬名的觀眾,或屏息以待或掌噓聲雷動,他必須有穩定的情緒與高度抗壓的工作態度,才能產生好的球賽結果。組織的員
工如果這樣,才能演好他們的角色,做什麼就像什麼,在各種角色之間取得一個平衡。
一個有制度的組織內部,每個位置或職位的工作內容,都會有詳細的敘述。抽象而簡約的內容,或是詳細而無彈性的文字,往往成為勞資雙方對工作認定爭執,成為日後訴訟的肇端。但也不能因為這樣,就訂一個鉅細靡遺、制式僵化的職位說明書。因此,一個對的位置, 就是具有挑戰性、學習性、發展性, 足以讓員工的潛能能夠發揮的職位。
如果你的公司很多員工,並沒有被擺在對的位置,他們每天朝九晚五,上班只是為了餬口的薪水,毫無積極鬥志, 怎麼辦呢? 下列的藥方,可供參考
 
1.進行全員工作意願調查
瞭解員工現在的工作狀況以及對未來的期待。
2.訂定工作輪調機制:
滿足員工的期待,讓員工在最好的戰鬥位置。
不過,在執行過程中,內部的阻力會很大,高層主管要有更多的魄力,才能收到效果。
3.給員工更多的工作變化
擴大員工平行的工作項目,活潑每日工作內涵,不要流於刻板僵化與枯燥。有時候,提出稍微超出員工能力的要求,考驗部屬,使其有機會得到成就感。
4.給員工更多的權責
豐富員工垂直的工作權責,下放更多的權力,讓員工多負一點責任。
但在權力下放的當時,也要注意讓員工有足以平衡權力的能力,可以執行他們的權力。
 
組織最愛雙E人
 
用對的方法是「效率」( E f f i c i e n c y )問題。
 
做對的事情是「效果」(Effectiveness)問題。
 
21世紀組織必須追求雙E,才能維持競爭優勢。所謂效率就是用最低的成本達到目標。例如:別人要用1千元價值的資源,才可以把事情做好。而你只要用1百元的資源,就能把事情做好,你就是有效率,你就是用對的方法。
至於效果則是達到目標的程度。例如:你服了感冒藥,病好了一半,那麼
那種感冒藥只有二分之一的效果。如果可以完全好,藥就有百分之百的效
果。用這種例子來說,效果就是達到治病(目標)的程度(百分比)。衍伸到工作上,就是針對目標,做對的事情。如果一個人可以用最少的資源,達到100%的目標,這個人就是組織內部雙E人。
但是,在組織內部要做到雙E,並不是一件容易的事。
把效率與效果當作兩個變項(Variables),我們可以把它們做成下列
的組合:
 
第Ⅰ種類型是高效率高效果:
任何組織使用最少的行政成本、後勤支援、人力動員、財務資源,而能獲得最大的目標利益,便是高效率高效果的組織。這是組織最理想的型態,但不易達到此一境界。
 
第Ⅱ種類型是高效率低效果:
這種類型是比較極端的例子。高效率應導致高效果,是一般正常思維。但是,高效率如只圖組織短期的利益,忽略長期觀點的利益,最後也只是低效果而已。最近組織績效從短期財務收益衡量的角度,轉移到長期平衡計分卡的使用,增加顧客觀點、內在觀點、創新及學習觀點等三個面向的衡量,就是希望追求長期的高效率高效果。
彼得.杜拉克說:大部分的人只關心是否用對方法,而忽略了是否做對事情。換句話說,大部分的人都是關心效率,而忽略效果,就是這一類型的寫照。
 
第Ⅲ種類型是低效率高效果
不惜血本、達到目標,是此一類型的最佳說明。
傳統戰爭犧牲大量的兵力,達到固守灘頭的目的,可以算是此一類型的案例。
但是組織的資源並不是無限擴充的, 難以不惜血本、達到目標。
 
第Ⅳ種類型是低
效率低效果:
與第Ⅰ 種類型完全相反的組合。組織耗費了大量的資源成本, 卻沒有達到組織設定的目標利益。
最後,甚至導致組織破產,遭致清算解散的命運。以上四種組合,僅是方便說明的組合。
從第Ⅰ種高效率高效果到第Ⅳ種低效率低效果,還可以依其程度而有不同的連續體(Continuum)的組合。
如果你的員工犯了錯誤,並沒有用對的方法,也沒有做對的事情,該如何處理呢?給予員工學習的機會,比動不動給予記過處分還要重要。員工第一次犯錯是Education,第二次犯錯是Stupid。在處分之前,不如讓員工學到Lessons,並得以成長。
舉例來說,如果駕駛未事先了解行車路線,而誤了行程,可以要求駕駛了解地圖,繪製行程便捷路徑,估算里程及時間,並提出報告。
一個監考人員疏於監考,導致考生作弊,最好的處罰方式就是,請該監考人員檢討並擬訂監考人員監考應注意事項,提出報告,而不是重懲重罰。如果員工依然故我,再依過失情節程度或再犯次數,從最輕的口頭警告、書面警告、留職停薪到最重的開除,予以處罰。
這種「漸進式的處罰」(ProgressivePenalties),給予員工學習、機會的做法,深得員工肯定與讚賞;犯錯的員工也會認真檢討、自我剔勵。紀律管理對員工關係是不得已的措施,雖然不捨,卻必須付諸實行。
 
畢馬龍效應:共同的期待
古希臘有位整日沉緬於工作的雕刻家,名叫畢馬龍(Pygmalion)。有一天,他挑選了一巨大而漂亮的象牙,花了很多時間,雕刻成一個美少女的雕像。因為少女的美貌,使得畢馬龍對她產生愛意,視她為女友,為她穿上華麗的衣服,戴上耀眼的首飾,甚至取了一個名字叫做嘉拉蒂(Galatea),意為沉睡的愛(sleeping love)。每日凝視,愛意漸深,乃殷切期盼嘉拉蒂是活人,能成為終身伴侶。
某日適逢愛美女神Aphrodite節日,畢馬龍進廟虔誠祈禱,希望美夢成真。女神受其感動,有意促成,藉著法力,當畢馬龍返家擁吻嘉拉蒂時,竟然發現嘉拉蒂臉上流下淚水,有如琥珀般閃閃發亮,並睜開眼睛,回吻畢馬龍。這個故事中,期待能夠產生力量的蘊涵,就是現今心理學、教育學及管理學,經常引喻發展為期待理論的根源。畢馬龍期待效應的實驗,可追溯到20世紀的初期,心理學家研究Clever Hans的個案。
Hans是一匹馬,被認為可以用蹄回答讀、拼字及解決數學問題,但是很多懷疑的人卻指出,提出問題者與觀察者有暗示Hans的動作。舉例而言,不管何時,當Hans被問問題時,觀察者的言行通常會引誘Hans作出某些行為,來迎合他們的期望。
1968年哈佛大學心理學教授羅伯.羅聖索爾(Robert Rosenthal)與雷那.傑柯布森(Lenore Jacobson)共同對一群6至12歲兒童做智商測驗研究。將他們分成實驗組和對照組,告訴老師們實驗組的孩子們智商比較高,老師因此設計較為艱難的課程,給這些智商比較高的孩子,也花比較多的時間回答孩子們的問題,教學更為認真。
1年後這些孩子的智商分數果然都增加。事實上實驗組和對照組的孩子只是隨機挑選,智商高低並沒有太大不同。
這說明了老師期待學生會有比較好的課堂表現,因此影響了他們的教學態度與方法,學生經由這樣教學方法的刺激,智商也真的增加,形成良性循環。實驗的結果,這樣的期待在某些個案顯示出,會產生2倍的學習績效。他們把這種現象稱之為「畢馬龍效應」(PygmalionEffect)。後來也有人稱為「羅聖索爾效應」(Rosenthal Effect)或「教師期望效應」(Teacher-Expectancy Effect)。同樣的,在種族優越的期待方面,也
會產生畢馬龍效應。心理學家珍.艾略特(Jane Elliott)在「藍眼VS.褐眼」的為期兩天差異實驗中,將3年級的學生依眼睛顏色分為2組,其中一組第一天被視為優越組,另一組為較差組,第二天則將兩組交換。
在每一天作拼字測驗的結果發現,被視為較差組那天成績很低,而在被視為優越組那天成績很高。以上這些實驗都是在學習方面,從心理學與教育學角度觀察反應的結果。至於在管理方面,則要到1988年史德林.李維史東(J. Sterling Livingston)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表一篇「管理上的畢馬龍效應」(Pygmalion inManagement)的文章,才引起世人的重視。他認為管理者對部屬所期待的工作表現,會影響他們對待部屬的方式。
若管理者告訴部屬,他們能勝任某些工作並可獲致成功,部屬通常能超越管理者的期待,而且做得更好,這就是畢馬龍效應。李維史東接著又說,
若管理者技巧不好,很可能會在部屬的工作生涯留下無法抹滅的傷痕,對自己的評價和觀感會降低;但若管理者能善用激勵的方法,部屬的自信
會增加,潛在的能力也會被激發出來,生產力因而隨著提高。
總結地說,李維史東認為:
1.監督人員對其部屬應有所期待。
2.監督人員要有意無意地溝通這些期待。
3.員工要經常有意無意閱讀這些期待。
4.員工執行工作要與這些期待一致。
畢馬龍效應乃發展成為在教育界的教師期待理論,在管理界的「期待理論」(Expectancy Theory)。組織內部管理階層對員工的期待,主管不能束手旁觀,光是期待,而無所作為,這是不負責任的。
在期待的當時,應該協助他們訂定一個SMART的目標。
 
SMART目標:具體的期待
SMART目標當然是一個高明的目標。
其實SMART的意涵及內容是:
S:
目標的訂定應該是具體的(Specific),而不是抽象的;是清晰的,而不是模糊的。
M:
目標的成效要能衡量的(Measurable),最好是有數量化的資料可
以輔証。
A:
目標要能可達到的(Achievable),需要考慮資源的動員性及能力的高低。
R:
目標要能切合實際(Realistic),不能天馬行空,不著邊際。
T:
目標要在一定期限(Timed)內完成,不能漫無時限。
至於要怎樣進行訂定SMART目標的流程?彼得.杜拉克在他的《目標管理》(Management by Objective, MBO)書中一再闡釋雙方參與的重要,不是片面一方來做決定,而是要共同討論。就企業來說,彼得.杜拉克提出,可依由上而下的程序進行。先由高層提出期望的目標, 再依次轉化為多個分目標( S u b -Objective),直到最基層。
當然,在實務操作上,也可由下而上,依次討論整合,形成總目標,並與績效獎金或獎勵措施相配合,形成組織內人力資源管理的良好架構。
有了SMART目標,形成共同期望之後,應該再將期望化為具體的績效標準(Performance Criteria),在數量與品質方面有所規範,日後的衡量評估績效,才有所本。績效標準也是達到SMART目標的階梯,二者具有目的與手段的密切關係。
例如:期待出納員正確記錄應收付款項,績效標準的規範可以試擬為:
◆在同一工作天簽收所有已接到的收據。
◆在第二天之前,將所有收據層報主管部門。
◆每個月平均不超過三筆款項記錄錯誤。
期待生產線員工符合每日生產時程的規範,可以試擬如下:
◆ 每一工作天工作小組至少生產4 2 6 件。
◆被下一個工作站退件的比例不超過2%。
◆每週平均加班不超過5%。
以上所擬的只是簡單的例子。當然,可以再作深一層的討論。
例如:一家髮廊連鎖店在某一地段開新店,它必須考慮店租、水電費、稅金、成本攤提及人事費用等因素,計算最低營收,加上預期利潤後,規定每一個服務員每天應提供的服務人數,以及每月遭客人投訴的最低百分比等績效標準。
這些相關的績效標準,都可以把它列在職務說明書內,作為雙方共同期待的規範。然而,要把期待付之實施,最重要的就是激勵。
美國心理學家維龍(Victor Vroom)在其所提激勵理論中指出人類的個性,其一是人類不會喜歡引不起興趣的報酬。另一是人類不會從事成功率很低的工作。他說要激勵員工去執行某些工作,必須考慮3大要素:
1.期望(Expectancy):
員工期望努力會獲得績效的可能性。如果員工不認為努力會產生績效,他們不會感受到激勵。
管理階層應該確保員工有能力執行工作,並相信他們能夠做這個工作。
所以,這牽涉到訓練、工作說明書以及信心建立與支持的問題。
2.媒介(Instrumentality):
成功的績效與實際獲得獎酬的關聯性。
所以,管理階層要提供清楚易懂的獎酬計畫,塑造成功的故事,讓員工了解有為者亦若是。
3.價值(Valence):
獎酬必須對員工本身感到有價值。
因此,管理階層要了解員工個人的偏愛,依其所好,給予獎酬。
所以,維龍認為激勵=期望×媒介×價值。他的理論其實就是期待理論。
 
嘉拉蒂效應:自我的期待
經由期待產生績效獲得成功,但並不是這樣就可以絕對100%獲得成功,最重要的還在於自己。太期待獲得成功,可能會因一次失敗而灰心懊惱,自怨自艾,整日在「Why me?」的問題縈繞。
因為主管的苛責批評,就認為主管對你有成見的負面思考案例,俯拾皆是。對於這樣的情形,就要以正面思考的方式來處理,才不會陷入死胡同,造成職涯危機。
嘉拉蒂效應(Galatea Effect)是自我期望力量的源泉。有學者認為此一效應所產生的力量,甚至比畢馬龍效應有過之而無不及。
他們認為員工對自我能力的看法,以及工作績效的自我期待,會大大地決定實際的工作績效。如果員工認為他會成功,他就會成功。
因此,組織協助員工增加積極自我價值觀固然重要,但是重要的在員工本人的自我信心。組織應該提供員工擔任有挑戰性工作的機會,指導員工學習發展,實踐良師制(Mentoring),引領員工思考:你拿什麼定義自己的成敗,界定人生的價值與方向?造就員工對自我及組織的高度承諾,才能觸動員工的嘉拉蒂效應,產生更好的表現。
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