駱駝是沙漠的動物，具有溫馴、堅毅、耐勞的特性，加上與生俱有的獨特器官功能，有「沙漠行舟」的美名，被視為最佳的沙漠運輸工具。
阿布達比札葉得大學(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出「駱駝的對話」(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫畫。其中有一篇是動物園中一對駱駝母子的對話：「媽媽！為什麼我們駱駝要有駝峰呢？」「因為駱駝是沙漠動物，所以需要駝峰來儲存脂肪，以備不時之需。」「那為什麼我們的腳很長而且還有堅硬的蹄？」「那是因為它可以幫助我們在沙漠中走得比任何人都快啊！」「那為什麼我們的眼睫毛這麼長呢？」「因為長長的睫毛可以幫助我們，在沙漠中行走時眼睛不進沙啊！」「哇！原來我們身上的功能在沙漠中這麼厲害，但是，我還有最後一個問題。」「喔！親愛的，是什麼問題呢？」「那我們身上的功能在動物園裡有用嗎？」「??。」
這是一種連媽媽也無法回答的無奈。如果你的員工，他擁有知識、技術及能力，這三項在人力資源的領域內被簡約成為KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才華。但是他做的工作和他的才華無關，或者說他並無機會發揮潛力，那麼，這就是無法適才適所的問題。對老闆而言，錯失良馬是一種損失；對員工而言，也是和被關在動物園的駱駝一般的無奈。
駱駝的對話結論是：在組織內，員工的KSAs只有在員工被放在適當位置的時候，才能發揮它的作用。你現在的位置在哪裡？
人力資產四要素
在組織內部有３種資源受到重視，第一是物質資源，包括：土地、機器原料、設備等；第二是財務資源，包括：現金、債券、資本等，第三種是人力資源，包括：老闆與員工，或資方與勞方。這三種資源依各個時代，而有不同的重要程度。
經濟學者梭羅(Lester C. Thurow)在《建立財富》(Building Wealth)書中提到，農業社會，大概在第一次工業革命以後，人類的普世價值是有土斯有財；而在第二次工業革命，即工業社會成形以後，有器斯有財的理念取而代之；迄至21世紀經濟社會，即第三次工業革命以後，有士斯有財則是重要的主流。
彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)也曾說過，在知識經濟的社會，以知識為主的勞工將取代以勞力為主的勞工，成為勞動市場的主力。因此，可以肯定地說，在21世紀，人力資源是組織維持競爭優勢不容忽視的因素。
組織競爭優勢是指，任何可以提升組織的產品與服務的市場占有率的有利因素。比如說，你的產品要和競爭者競爭，並且能夠提升市場占有率，你可能會採取２種策略：其一就是價格領導策略，也就是將你的產品價格壓到最低，以吸引顧客，讓顧客想買這種產品，就會想到你的品牌—因為價格低廉。
第二種策略則是產品差異化，將你的產品與競爭者作區隔，擺脫競爭者的糾纏，強調你的產品的獨特性策略妥善應用，能成為組織競爭優勢的有利因素。人力也可以成為競爭優勢的一環，在過去的傳統市場，常常將人力當作是成本，是企業費用負擔的項目。但是，新近的看法，人力不僅不是一種負擔，其實它是一種可以創新的資源。如果更進一步精練人力，人力更可能成為像組織擁有的專利智慧資產一樣寶貴的人力資產。
不過，並不是組織內部的人，都可以成為人力資產。如呆人、冗員不是人力資源，也不是人力資產，他們是傳統觀點的成本而已。
要成為人力資產，這種人力必須具備４個要件：
1.具有價值性：如果人力對組織無法做出貢獻，這種人力即是無效的人力。
2.具有稀少性：物以稀為貴，人力也不例外。
3.具難以模仿性：如果人力像機器可以模仿，組織即無差異性， 難以維持超前的地位。
4.具組織性：人力要能易於整合， 才有助於團隊合力的協調與進行。
但是如一味追求這樣的人力，除非是極具特殊的科技性、知識性的組織企
業，有其迫切需要，對一般組織而言陳義過高，不切實際，難以找到這樣的人。不必強求。
但不管是把人力當成資源或資產，最重要的前提是找到對的人，擺在對的位置，設法讓員工知道用對的方法做對的事情，打破官僚僵化觀念，就能產生良好績效，這就是最高用人政策。
避免月暈效應
組織在徵求員工之前，應先分析空缺職務的樣本職能，或針對現成的職務說明書與職位規範，列出清晰的徵才條件。
所謂的「樣本職能」，以秘書為例，就是打字的速度、應對的態度、溝通的語言等。但不是每種職務，都能夠容易抽出樣本職能。有時某一類的職能，也可以適用在各高低層級的員工上，但應依其職務高低而有差異之區分。
例如：溝通力是通用的組織職能，但似可區分為基層的聆聽與表達，中層的溝通與協調，及高層的談判與仲裁等深度職能。
因此， 為了找到對的人，先決的條件是要確定找的人，所擔任的工作內容是什麼。
第二步是要確定應徵者的適格性。從員工的應徵履歷表、面談的表現以及對應徵者前任或現任公司相關主管，打聽應徵者的工作能力與表現等過程，仍難以保證100％找到對的員工，只能在選拔的過程裡，充分利用各種測驗組合，就筆試、口試、實地考試、人格分析、紙筆測驗、角色模擬、管理遊戲等選拔工具加以組合多元應用，才有可能將百分比提到最高。
人格測試的結果，可以作為生涯規劃與發展的參考，也可以作為選拔人才的依據。但組織內部的人才，應具有多元性，才不會因為同質性太高，造成思考上的盲點，而阻礙了組織的進步。
值得一提的是，發展歷史已久，越來越受重視的「評鑑中心法」，也是一個效度很高的選拔方法。這是一個以模擬為核心，多元面向的評鑑技術，包括：案頭練習、管理遊戲、角色扮演、紙筆測驗等方式，確實也可以選到組織所需要的人才。
在選拔員工的過程，最要注意的是，要避免「月暈效應」。人們在判斷別人時常有一種傾向，就是把人概分為好與不好兩個部分。
當一個人留給人的印象是好時，其他人就很容易把他的言行用好的角度去解釋，反之亦然，這種現象稱之為月暈效應。被狗吠的人一定是賊嗎？留長鬍子的，一定是藝術家嗎？
將人才擺對位置
組織找到對的人，還必須確保將對的人，擺在對的位置。就好像是棒球隊一般，必須針對球員的特性與擅長，分別指派球員擔任投手、捕手、一壘手、二壘手、三壘手、左外野手、右外野手。
並不是每一個球員都可以擔任投手。投手除了必須熟諳棒球的規則內容外，一個好的投手尚必須精於投出快速球、伸卡球、變化球、四縫線球等球型的交替使用技巧。
而更重要的是，面對幾萬名的觀眾，或屏息以待或掌噓聲雷動，他必須有穩定的情緒與高度抗壓的工作態度，才能產生好的球賽結果。組織的員
工如果這樣，才能演好他們的角色，做什麼就像什麼，在各種角色之間取得一個平衡。
一個有制度的組織內部，每個位置或職位的工作內容，都會有詳細的敘述。抽象而簡約的內容，或是詳細而無彈性的文字，往往成為勞資雙方對工作認定爭執，成為日後訴訟的肇端。但也不能因為這樣，就訂一個鉅細靡遺、制式僵化的職位說明書。因此，一個對的位置， 就是具有挑戰性、學習性、發展性， 足以讓員工的潛能能夠發揮的職位。
如果你的公司很多員工，並沒有被擺在對的位置，他們每天朝九晚五，上班只是為了餬口的薪水，毫無積極鬥志， 怎麼辦呢？ 下列的藥方，可供參考。
1.進行全員工作意願調查：
瞭解員工現在的工作狀況以及對未來的期待。
2.訂定工作輪調機制：
滿足員工的期待，讓員工在最好的戰鬥位置。
不過，在執行過程中，內部的阻力會很大，高層主管要有更多的魄力，才能收到效果。
3.給員工更多的工作變化：
擴大員工平行的工作項目，活潑每日工作內涵，不要流於刻板僵化與枯燥。有時候，提出稍微超出員工能力的要求，考驗部屬，使其有機會得到成就感。
4.給員工更多的權責：
豐富員工垂直的工作權責，下放更多的權力，讓員工多負一點責任。
但在權力下放的當時，也要注意讓員工有足以平衡權力的能力，可以執行他們的權力。
組織最愛雙E人
用對的方法是「效率」( E f f i c i e n c y )問題。
做對的事情是「效果」(Effectiveness)問題。
21世紀組織必須追求雙E，才能維持競爭優勢。所謂效率就是用最低的成本達到目標。例如：別人要用1千元價值的資源，才可以把事情做好。而你只要用1百元的資源，就能把事情做好，你就是有效率，你就是用對的方法。
至於效果則是達到目標的程度。例如：你服了感冒藥，病好了一半，那麼
那種感冒藥只有二分之一的效果。如果可以完全好，藥就有百分之百的效
果。用這種例子來說，效果就是達到治病（目標）的程度（百分比）。衍伸到工作上，就是針對目標，做對的事情。如果一個人可以用最少的資源，達到100％的目標，這個人就是組織內部雙E人。
但是，在組織內部要做到雙E，並不是一件容易的事。
把效率與效果當作兩個變項(Variables)，我們可以把它們做成下列
的組合：
第Ⅰ種類型是高效率高效果：
任何組織使用最少的行政成本、後勤支援、人力動員、財務資源，而能獲得最大的目標利益，便是高效率高效果的組織。這是組織最理想的型態，但不易達到此一境界。
第Ⅱ種類型是高效率低效果：
這種類型是比較極端的例子。高效率應導致高效果，是一般正常思維。但是，高效率如只圖組織短期的利益，忽略長期觀點的利益，最後也只是低效果而已。最近組織績效從短期財務收益衡量的角度，轉移到長期平衡計分卡的使用，增加顧客觀點、內在觀點、創新及學習觀點等三個面向的衡量，就是希望追求長期的高效率高效果。
彼得．杜拉克說：大部分的人只關心是否用對方法，而忽略了是否做對事情。換句話說，大部分的人都是關心效率，而忽略效果，就是這一類型的寫照。
第Ⅲ種類型是低效率高效果：
不惜血本、達到目標，是此一類型的最佳說明。
傳統戰爭犧牲大量的兵力，達到固守灘頭的目的，可以算是此一類型的案例。
但是組織的資源並不是無限擴充的， 難以不惜血本、達到目標。
第Ⅳ種類型是低
效率低效果：
與第Ⅰ 種類型完全相反的組合。組織耗費了大量的資源成本， 卻沒有達到組織設定的目標利益。
最後，甚至導致組織破產，遭致清算解散的命運。以上四種組合，僅是方便說明的組合。
從第Ⅰ種高效率高效果到第Ⅳ種低效率低效果，還可以依其程度而有不同的連續體(Continuum)的組合。
如果你的員工犯了錯誤，並沒有用對的方法，也沒有做對的事情，該如何處理呢？給予員工學習的機會，比動不動給予記過處分還要重要。員工第一次犯錯是Education，第二次犯錯是Stupid。在處分之前，不如讓員工學到Lessons，並得以成長。
舉例來說，如果駕駛未事先了解行車路線，而誤了行程，可以要求駕駛了解地圖，繪製行程便捷路徑，估算里程及時間，並提出報告。
一個監考人員疏於監考，導致考生作弊，最好的處罰方式就是，請該監考人員檢討並擬訂監考人員監考應注意事項，提出報告，而不是重懲重罰。如果員工依然故我，再依過失情節程度或再犯次數，從最輕的口頭警告、書面警告、留職停薪到最重的開除，予以處罰。
這種「漸進式的處罰」(ProgressivePenalties)，給予員工學習、機會的做法，深得員工肯定與讚賞；犯錯的員工也會認真檢討、自我剔勵。紀律管理對員工關係是不得已的措施，雖然不捨，卻必須付諸實行。
畢馬龍效應：共同的期待
古希臘有位整日沉緬於工作的雕刻家，名叫畢馬龍(Pygmalion)。有一天，他挑選了一巨大而漂亮的象牙，花了很多時間，雕刻成一個美少女的雕像。因為少女的美貌，使得畢馬龍對她產生愛意，視她為女友，為她穿上華麗的衣服，戴上耀眼的首飾，甚至取了一個名字叫做嘉拉蒂(Galatea)，意為沉睡的愛(sleeping love)。每日凝視，愛意漸深，乃殷切期盼嘉拉蒂是活人，能成為終身伴侶。
某日適逢愛美女神Aphrodite節日，畢馬龍進廟虔誠祈禱，希望美夢成真。女神受其感動，有意促成，藉著法力，當畢馬龍返家擁吻嘉拉蒂時，竟然發現嘉拉蒂臉上流下淚水，有如琥珀般閃閃發亮，並睜開眼睛，回吻畢馬龍。這個故事中，期待能夠產生力量的蘊涵，就是現今心理學、教育學及管理學，經常引喻發展為期待理論的根源。畢馬龍期待效應的實驗，可追溯到20世紀的初期，心理學家研究Clever Hans的個案。
Hans是一匹馬，被認為可以用蹄回答讀、拼字及解決數學問題，但是很多懷疑的人卻指出，提出問題者與觀察者有暗示Hans的動作。舉例而言，不管何時，當Hans被問問題時，觀察者的言行通常會引誘Hans作出某些行為，來迎合他們的期望。
1968年哈佛大學心理學教授羅伯．羅聖索爾(Robert Rosenthal)與雷那．傑柯布森(Lenore Jacobson)共同對一群６至12歲兒童做智商測驗研究。將他們分成實驗組和對照組，告訴老師們實驗組的孩子們智商比較高，老師因此設計較為艱難的課程，給這些智商比較高的孩子，也花比較多的時間回答孩子們的問題，教學更為認真。
１年後這些孩子的智商分數果然都增加。事實上實驗組和對照組的孩子只是隨機挑選，智商高低並沒有太大不同。
這說明了老師期待學生會有比較好的課堂表現，因此影響了他們的教學態度與方法，學生經由這樣教學方法的刺激，智商也真的增加，形成良性循環。實驗的結果，這樣的期待在某些個案顯示出，會產生２倍的學習績效。他們把這種現象稱之為「畢馬龍效應」(PygmalionEffect)。後來也有人稱為「羅聖索爾效應」(Rosenthal Effect)或「教師期望效應」(Teacher-Expectancy Effect)。同樣的，在種族優越的期待方面，也
會產生畢馬龍效應。心理學家珍．艾略特(Jane Elliott)在「藍眼VS.褐眼」的為期兩天差異實驗中，將3年級的學生依眼睛顏色分為2組，其中一組第一天被視為優越組，另一組為較差組，第二天則將兩組交換。
在每一天作拼字測驗的結果發現，被視為較差組那天成績很低，而在被視為優越組那天成績很高。以上這些實驗都是在學習方面，從心理學與教育學角度觀察反應的結果。至於在管理方面，則要到1988年史德林．李維史東(J. Sterling Livingston)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表一篇「管理上的畢馬龍效應」(Pygmalion inManagement)的文章，才引起世人的重視。他認為管理者對部屬所期待的工作表現，會影響他們對待部屬的方式。
若管理者告訴部屬，他們能勝任某些工作並可獲致成功，部屬通常能超越管理者的期待，而且做得更好，這就是畢馬龍效應。李維史東接著又說，
若管理者技巧不好，很可能會在部屬的工作生涯留下無法抹滅的傷痕，對自己的評價和觀感會降低；但若管理者能善用激勵的方法，部屬的自信
會增加，潛在的能力也會被激發出來，生產力因而隨著提高。
總結地說，李維史東認為：
1.監督人員對其部屬應有所期待。
2.監督人員要有意無意地溝通這些期待。
3.員工要經常有意無意閱讀這些期待。
4.員工執行工作要與這些期待一致。
畢馬龍效應乃發展成為在教育界的教師期待理論，在管理界的「期待理論」(Expectancy Theory)。組織內部管理階層對員工的期待，主管不能束手旁觀，光是期待，而無所作為，這是不負責任的。
在期待的當時，應該協助他們訂定一個SMART的目標。
SMART目標：具體的期待
SMART目標當然是一個高明的目標。
其實SMART的意涵及內容是：
S：
目標的訂定應該是具體的(Specific)，而不是抽象的；是清晰的，而不是模糊的。
M：
目標的成效要能衡量的(Measurable)，最好是有數量化的資料可
以輔証。
A：
目標要能可達到的(Achievable)，需要考慮資源的動員性及能力的高低。
R：
目標要能切合實際(Realistic)，不能天馬行空，不著邊際。
T：
目標要在一定期限(Timed)內完成，不能漫無時限。
至於要怎樣進行訂定SMART目標的流程？彼得．杜拉克在他的《目標管理》(Management by Objective, MBO)書中一再闡釋雙方參與的重要，不是片面一方來做決定，而是要共同討論。就企業來說，彼得．杜拉克提出，可依由上而下的程序進行。先由高層提出期望的目標， 再依次轉化為多個分目標( S u b -Objective)，直到最基層。
當然，在實務操作上，也可由下而上，依次討論整合，形成總目標，並與績效獎金或獎勵措施相配合，形成組織內人力資源管理的良好架構。
有了SMART目標，形成共同期望之後，應該再將期望化為具體的績效標準(Performance Criteria)，在數量與品質方面有所規範，日後的衡量評估績效，才有所本。績效標準也是達到SMART目標的階梯，二者具有目的與手段的密切關係。
例如：期待出納員正確記錄應收付款項，績效標準的規範可以試擬為：
◆在同一工作天簽收所有已接到的收據。
◆在第二天之前，將所有收據層報主管部門。
◆每個月平均不超過三筆款項記錄錯誤。
期待生產線員工符合每日生產時程的規範，可以試擬如下：
◆ 每一工作天工作小組至少生產4 2 6 件。
◆被下一個工作站退件的比例不超過２％。
◆每週平均加班不超過５％。
以上所擬的只是簡單的例子。當然，可以再作深一層的討論。
例如：一家髮廊連鎖店在某一地段開新店，它必須考慮店租、水電費、稅金、成本攤提及人事費用等因素，計算最低營收，加上預期利潤後，規定每一個服務員每天應提供的服務人數，以及每月遭客人投訴的最低百分比等績效標準。
這些相關的績效標準，都可以把它列在職務說明書內，作為雙方共同期待的規範。然而，要把期待付之實施，最重要的就是激勵。
美國心理學家維龍(Victor Vroom)在其所提激勵理論中指出人類的個性，其一是人類不會喜歡引不起興趣的報酬。另一是人類不會從事成功率很低的工作。他說要激勵員工去執行某些工作，必須考慮３大要素：
1.期望(Expectancy)：
員工期望努力會獲得績效的可能性。如果員工不認為努力會產生績效，他們不會感受到激勵。
管理階層應該確保員工有能力執行工作，並相信他們能夠做這個工作。
所以，這牽涉到訓練、工作說明書以及信心建立與支持的問題。
2.媒介(Instrumentality)：
成功的績效與實際獲得獎酬的關聯性。
所以，管理階層要提供清楚易懂的獎酬計畫，塑造成功的故事，讓員工了解有為者亦若是。
3.價值(Valence)：
獎酬必須對員工本身感到有價值。
因此，管理階層要了解員工個人的偏愛，依其所好，給予獎酬。
所以，維龍認為激勵＝期望×媒介×價值。他的理論其實就是期待理論。
嘉拉蒂效應：自我的期待
經由期待產生績效獲得成功，但並不是這樣就可以絕對100％獲得成功，最重要的還在於自己。太期待獲得成功，可能會因一次失敗而灰心懊惱，自怨自艾，整日在「Why me？」的問題縈繞。
因為主管的苛責批評，就認為主管對你有成見的負面思考案例，俯拾皆是。對於這樣的情形，就要以正面思考的方式來處理，才不會陷入死胡同，造成職涯危機。
嘉拉蒂效應(Galatea Effect)是自我期望力量的源泉。有學者認為此一效應所產生的力量，甚至比畢馬龍效應有過之而無不及。
他們認為員工對自我能力的看法，以及工作績效的自我期待，會大大地決定實際的工作績效。如果員工認為他會成功，他就會成功。
因此，組織協助員工增加積極自我價值觀固然重要，但是重要的在員工本人的自我信心。組織應該提供員工擔任有挑戰性工作的機會，指導員工學習發展，實踐良師制(Mentoring)，引領員工思考：你拿什麼定義自己的成敗，界定人生的價值與方向？造就員工對自我及組織的高度承諾，才能觸動員工的嘉拉蒂效應，產生更好的表現。