華碩在學豐田，鴻海在學豐田，華航、台新銀行、新竹貨運等知名企業都在學豐田，大家一致的想法是透過標竿學習的吸星大法，期望能夠練就爭霸市場的降龍十八掌。豐田的武林絕學，眾人稱之為精實思想(Lean Th inking)，是創辦人豐田喜一郎於1 9 33年在豐田紡織設置汽車部後，經過歷任社長及重要幹部共同打造出來的，是豐田式經營的精髓所在。
精實思想融合豐田80 年的基因傳承以及精益求精的管理新思維，逐步演化成適合於大多數產業及情境的管理原則，可惜的是有不少的人在談到豐田式管理的時候，總是圍繞著設備稼動率、看板管理、零庫存管理、零件共通化、衛星工廠化等生產製造的範疇打轉。
這是錯誤的想法，其實精實思想的運用不應該如此狹隘，其原理及原則不但適用於製造活動，同時也適用於服務活動。精實管理強調回歸經營的本質，從顧客的角度來分析價值的流動，而不是一昧的從產品供給的角度來進行持續的改善，因為生產活動只是價值產生的部分環節，而大多數顧客所看重的價值往往是在服務的過程中發生或傳遞。
仔細檢視企業的各種服務活動，包括：電話訂票、賣場購物、就醫看診、汽車送修及搭乘飛機等，依然可以發現到處充斥的供應者本位主義現象，大家以想當然而的想法與慣性來服務顧客，卻很難感受到消費者心中細微的波動與無奈。如果有機會走進服務的現場，並且以消費者的立場來進行觀察，就會發現社會上仍然有不少等待存在，以及沒有價值的服務活動在浪費大家的時間，以高鐵為例，原先為大家所最擔心的安全問題，現在由於狀況不大，社會大眾已經逐漸淡忘，結果最令人詬病的反而是票務管理的問題，頻頻發生系統當機、重複劃位、不能選座位等諸多不可思議的情況。
服務不精實是歷史共業
高鐵的舒適平穩真的沒話說，但是或許是愛之深責之切，顧客對於高鐵的服務基本上是毀多於譽，有人比較台中站及板橋站，發現台中站的綠化不足，燈光及標示設計不佳，讓人覺得很荒涼，而且由於指示不清楚，旅客排了半天的隊才發現自己排錯地方，只因為搞不清楚當日及預售窗口的差異，而且旅客只能問自己身邊的旅客，以免自己再次犯錯。
姑且先不談高鐵的痛處，因為高鐵畢竟成立不久，還有許多服務流程有待調校，然而，即使是營運多年的公司，類似的凸槌問題依然層出不窮，顯見服務不夠精實的現象並非高鐵所獨有，而是整個社會的普遍現象。
多數的人都有工作的經驗，所以同時扮演著服務者和消費者的角色，但如果換了一個屁股，就換了一顆腦袋，轉身成為消費者時，反倒是可以輕易地運用常識就發現別人服務上的問題，甚至很沒有禮貌的大肆評論，等到自己服務其他人的時候，好像卻又高明不到那裡去，這就是典型「嚴以律人，寬以待己」的謬誤心態。只要找個好朋友坐下來聊聊天， 抱抱怨，我們就可以從生活現場中發覺不少有待改進的消費經驗，但是消費者通常已經習以為常，同時也懶得反應，面對這些令人不爽的情境，消費者可能只是發發牢騷，提供服務的供應廠商則是聞而不知問題所在，甚至是完全感受不到：
■到連鎖書局辦會員卡，所有手續均已經辦妥，但是會員卡卻遲遲未核發下來，一直等到顧客打電話來詢問，發卡銀行才發現核發流程出狀況。
■在電視上看到新世代大提琴家郭虔哲的報導，覺得「爆米香的滋味」這張專輯特別好聽，於是上網購買這片CD ，結果訂購流程有夠複雜，最後只好作罷。
■早上才接到某家銀行打電話來推銷低利貸款，當場予以婉拒，並告訴服務人員沒有需求，結果到了下午，同一家公司又有人打電話來進行推銷，真的是氣死人。
■於世界盃足球賽的時候，將錄放影機送修，過了將近兩個星期，維修服務中心一直沒有告知完修時間，等的有點不耐煩，打電話去問，服務人員說已經打電話通知過，可是我真的毫無所知，真的是活見鬼了。
■晚上去餐廳吃飯，跟接待人員反應冷氣太冷，其反應竟然是：「你跟我講也沒有用。」不想跟她一般見識，自己換個比較不冷的位置。
我們沒有資格抱怨，因為這是歷史共業，經由社會大眾長期集體的缺乏消費者意識，我們只能提供及享用低水準的服務，這個不完美的消費世界是由大家所共同創造出的，而我們同時是加害者，也是被害者。
精實服務的五大原則
可是市場上的服務亂象並非完全無解，導入精實服務(Lean Service)的概念或許不是萬靈丹，卻有助於企業有效擺脫消費程序及供給程序的錯誤連結，設計出更加順暢的服務流程，培養出能夠合理對待顧客的員工，避免製造出更多的消費者困境，讓顧客有機會享受真實的消費樂趣，同時在不增加第一線服務人員工作負擔的情況下，實現企業對顧客的承諾。
研究豐田式管理多年的詹姆斯．沃馬克(James P. Womack)及丹尼爾．瓊斯(Dan iel T. Jones)表示：「善用精實系統思考，就可以用更少的努力、更少的設備、更少的時間空間，使產出愈來愈接近顧客所要的。」
為協助企業引進豐田如何消除浪費、創造獲利的有效方法，沃馬克二人提出價值溪流圖解分析法(Val u e stre ammap ping, VSM)的理論，並將之歸納為五個基本原則，於是重新從服務的層面加以改寫：
一、確立正確的價值：服務者所創造的價值，必須與顧客主張的價值相吻合，推行精實系統思考的公司會以顧客為核心，來審視產品設計、生產製造、行銷推廣、維修服務等價值活動，同時透過不間斷的對話過程，來界定能夠滿足顧客需求的價值。
二、識別價值溪流：按照顧客的觀點，則可繪製出顧客進行消費的旅程圖，進而與服務價值溪流同步比對與合併，然後分別從消費者的觀點，以及服務者的觀點來追蹤整個流程，藉以找到有價值的活動，去除沒有增值效益的浪費。
三、消費暢流：除掉明顯的浪費之後，開始設法增進消費旅程的流暢性，主要目的不在促進服務者工作的方便性，而是要讓顧客覺得接受服務時，各種與其互動的活動都是連續的價值流，其間沒有令人不愉快的遲滯或瓶頸存在。
四、拉式管理：依顧客期望的方式、期間及地點來提供服務，而不是像過去的做法一樣，由服務者強行依據自己的方便來進行服務，企業的服務應該與顧客的需求直接應對，消除過早及過量的服務投入。
五、盡善盡美：豐田管理的精神是去蕪存菁、止於至善，永無止境地運用價值流分析法，找出消費旅程中隱而難見的浪費，並且尋求更加聰明的工作方法做事，臻至盡善盡美的境界。
將消費過程以旅程來比喻，是因為每個人都喜歡旅行，記得小時候只要是明天要出遊，內心總是充滿著期待，興奮的要命，隔天絕對不會賴床。因此，我們希望消費帶給顧客的感覺就像來一趟充滿著樂趣的旅行，從出發開始到旅程的結束，都能夠以愉悅的心情渡過，盡量減少其疑惑與困擾，不會高高興興的出門，結果卻敗興而歸。
消費者旅程分析表
走進消費的現場及情境，脫下制服，戴上消費者的帽子，是繪製出消費者旅程的開始，接著我們要仔細研究每一個消費步驟，確認這個步驟真的為顧客帶來價值嗎？是否有等候的現象發生？顧客是否有所困惑，甚至不知所措呢？是否有做白工或重工的狀況？循著消費現場走一回，供應商就能夠初步條列出顧客所經歷的過程，以及其所花費的時間和當時的感受。
為有效掌握整個消費歷程，我們可以按照活動發生的時間順序，繪製出消費者旅程分析圖表。在此讓我們以實際的案例來進行說明，有個中年男子由於左耳發生耳鳴， 感到非常地難過， 於是上網於Goog le搜尋有關耳鳴的訊息，並且從部落格中找到一位風評不錯的耳科醫師，於是決定前往看診，我們將其由上網搜尋資料，直至完成就診的過程製成病患看診旅表。
計算這位病人為了看病至少耗去７個小時，如果再加上往返交通及聽力測驗的時間，總計時間不下10個小時，而從這張病患看診旅程分析表來探索顧客經驗分析，我們發現病患最不高興的有兩個部分，第一個是網路掛號，不但標示的不清不楚，而且搞得掛號的人是暈頭轉向，顯見這家醫院對於網頁互動界面的設計是毫無經驗；第二個部分是領藥流程，實在有必要重新設計等候線的安排方式，否則其亂象會持續存在。
這家醫院當然不是一無是處，在最能為病患帶來價值的部分他們的表現相當不錯，無論是醫師、護士或志工都表現出專業的服務態度，所以唯一讓病患感到窩心的就只有看診那十分鐘，其他旅程都只是處於及格邊緣。
這應該不是第一線服務人員的錯，而是整體醫療產業尚缺乏徹底改革的決心，對於病患的感受他們早已經習慣成自然，而供應者本位主義在醫療產業又特別盛行，使得顧客的聲音無法獲得全體組織成員的重視。繪製病患看診旅程分析表，同時標註病患的哭臉及笑臉，其目的就在於讓第一線服務人員直接面對消費者的痛，當他們愈能以易感的心去瞭解病患所面對的問題，醫療品質才能開始走向至善之路。
激起新服務文化的浪潮
改善顧客的消費經驗，不能光靠第一線服務人員自發性的向上提升，首先我們要讓大家知道顧客才是付薪水的大老闆，讓薪資及獎酬與顧客滿意度產生連動性。此外，企業可以邀請顧客經驗管理及服務流程設計的專家來協助提供解決方案，畢竟許多工作人員早已埋葬在工作堆中，要他們空下心思來傾聽客戶的聲音無異是緣木求魚，只有先讓員工擺脫慌亂、無效、耗時的工作方式，顧客的消費旅程才會開始發生本質上的改變。有家信用卡公司的服務人員，經常為處理顧客詢問本期應繳金額而頭痛，他們必須先從電腦中查出金額，然後將應付款金額及公司劃撥帳號寫在空白紙上，而且必須離開自己的座位到傳真機旁將資料傳給顧客。其實不用這麼麻煩，只要在公司內部加裝傳真伺服器就可以節省行政人員不少時間，每天省５分鐘，１年至少可以省下１個工作天，如果有２百個服務人員，就可以省下２百個工作天，問題是第一線員工通常不知道有傳真伺服器這種好東西，所以光是傳真索取就耗去不少工作時數，其他錯誤的工作方式就更不用說了。
所以問題的重點不在更加努力，而在於如何減少無價值的活動，如何增加有價值的活動，讓有價值的活動更加效率化，但是絕對不能為供應者本位主義所支配，然後精實服務之旅才能施展開來，就像一顆小石頭投入平靜的湖心，激起新服務文化的浪潮。