今日世界經貿環境瞬息萬變，資訊科技日新月異，加上全球競爭日益深化，對台灣產業而言，在全球製造體系及能量逐漸往中國大陸集中，產業結構走向細密的國際分工，技術競爭日趨白熱化之際，台灣的產業型態勢必儘速由「快速追隨者」轉型為「突破創新者」，明確定位發展成為「高附加價值創造中心」，才能夠突破現行成長所面臨的瓶頸，以取得永續經營的通行證，也才能夠維繫我國的產業競爭力於不墜。
高附加價值產業的核心競爭力，源自於創新研發能力的觸發；研發創新環境的塑造與建立，是帶動我國產業永續發展的基石。創新研發是開啟企業願景的鑰匙，台灣產業新紀元的打造，端視創新研發的落實程度。舉例而言，加強研發創新機制的建立與連結，研發創新中心及研發聯盟的成立與提升，皆是經濟部技術處近年來不遺餘力積極推動的項目。而隨著國內創新研發中心與各種產業創新聯盟的紛紛設立，除了彰顯出台灣產業參與全球競爭的策略雄心，也需歸功於政府積極推動各項優惠獎勵措施，在明確的推動策略與具體措施的引導之下，對於強化台灣創新研發機制，活絡產業創新研發活動有相當大的助益。
由經濟部技術處主辦、中國生產力中心(CPC)執行之「創新研發國際論壇暨研討會」於7月2日至3日假公務人力發展中心熱烈展開，會中來自各國的貴賓及產官、學、界的先進，均針對創新研發中心之設置、營運與管理，提出了精闢的見解，並於現場興起了熱烈的互動與交流。大會特別邀請到日本Sony株式會社前執行副總經理、現任顧問的渡邊誠一博士；以及新加坡Philips創新中心副總經理伊麗莎白．馬丁博士(Dr. Elizabeth Martin)，分別就「研究開發主導的企業價值創造」及「研發中心的組織管理與人才培育」進行專題演說，引起了在場產、官、學界諸位與會人士熱烈的迴響。
渡邊博士於演講中，以其精闢的研究結合Sony的經驗，提出幾點建言供企業參考：
一、在研究開發價值的重新建構上
1.設定可創造新企業價值的企業研究主題，並將優良企業的研究納入經營基本策略中，以追求企業研究與經營基本策略的整合，並建構依據此項的獨特且壓倒性的優勢策略定位。
2.企業內的革新部門，特別是對研究開發部門的資源轉換賦予主導權的經營結構轉換。
3.經營策略以及與經營策略成一體的企業研究開發的擬定方面，預料數位網路會大幅降低業界的藩籬，研究開發的價值在企業內比重愈來愈高，過去企業訂定經營策略後才進行研究開發的工作，目前企業是以研究開發的成果及研究人員的實力，來訂定經營策略，也就是以研究開發資源來主導企業經營，消費者領域（B2C）價值更趨重要，
二、在研究開發的價值評估與投資結構的轉換上
1.針對研究開發的價值如何讓投資者知道，亦或投資者如何評價研究開發之價值，可以在研究開發的評估中運用金融工程的手法等有效方法，追求價值評估條件與過程的透明化，並追求對高創造性的研究開發的策略性資金導入的簡化。
2.針對官、學的研究，運用研究開發評估的手法，使該價值評估的條件、過程透明化，藉此設立推動有力研究的產業界或金融界之投資機構。
3.在技術經營會議的功能中，附加提供智慧資產或專利及人力資源相互活用的管道與制度，將此定位為全球化平台的副平台，以作為有效活用全球化平台的管道。
此外，在激發創新研發人員的潛能上，渡邊博士特別提到所謂「事業分離型創業」(Carve-out Venture)。也就是企業研究開發人員拿出研發出成果，藉由第三者（投資者）參與，將研發成果實際應用於產業中，這樣做法與創投不同的是，分離型創業由母公司提供支援，也就是母公司、研究人員、第三者（投資者），皆有合理的架構設定，並與母公司維持關聯性的互動關係。
以日本為例，在規模較大的製造業中，積極推動研究開發，對公司貢獻意識高，是較為適合的環境，因此事業分離型創業可望成為研究開發主導的企業價值化之手法。
事業分離型創業的優點，首先，對母公司而研言，包括了研究開發選項的多樣化與對未來的有效佈局；同時也可達到研究開發的活性化與效率化，以及人才培育與人才活用策略的選項擴大。
其次，對於研究及技術開發人員來說，也可以擁有更大的舞台發揮專長，可以讓技術達到經濟價值化的機會，其能力除由公司內部來評價，也可以得到第三者評估的機會，擴大研發的知識範圍。
再者，對投資者而言，透過與母公司的互動關係降低投資風險，並可接觸資源豐富的大企業的研究開發，發掘重要的技術種子及投資機會。
渡邊博士也提出另一種研究開發主導企業價值創造的作法，即是成立LLC(Limited Liability Company)有限責任公司。LLC的觀念來自美國，歐洲稱為LLP，目前美國有2家公司中會有一家以LLC方式成立。LLC乃人才聚集之所，日本經濟產業省正在研擬日本有限責任公司該如何創造。舉個簡單的例子來說明，如果有3個技術人員發明一項技術，需要3年時間才能製作出原型，在此同時，為徵求投資者的青睞，3名技術人員成立技術團隊，提出構想計畫書，吸引第三者投資，3年後若所製作出的原型成功，投資者及技術人員皆可獲利，若是失敗，技術人員沒有金錢的損失，投資者會有損失。這種以有限時間、有限人力、投資者親自參與，督促技術人員為此專案展現其潛能，可以無後顧之憂專心致力於開發，使兩造共同參與創造出成果。
來自新加坡Philips創新中心的副總經理伊麗莎白．馬丁博士，則於會中針對Philips新加坡創新園區(Philips Innovation Campus)的組織管理、人才的開發、獎勵與培訓進行了相當完整的描述。
新加坡Philips創新園區中擁有800多位研究、開發與設計工程師，於組織架構設計上，朝向建構出各事業單位間彼此可以分享服務、智慧財產、設備與基礎建設、人力資源流程、公共關係及教育訓練的平台，並加強和外界互動，建立支援與夥伴的關係。例如：與新加坡經濟發展局、新加坡通訊發展局、新加坡高性能電腦研究院、設計科技研究院、資料儲存研院、新加坡大專院校以及其他技術夥伴，維持相互合作的夥伴關係。
有別於一般傳統的組織與管理模式，Philips創新園區建構的是一種「整合式網路組織」(Integrated Network Organization)。組織建立的原則是基於分散式職能與專屬業務的結構化結合，彼此關係較重視相互依存，而非獨立或單方依賴；連結跨部門的關係以達成協同解決問題、合作資源分享、集體式執行的目的，當然，馬丁博士也不諱言，要從傳統的組織與管理方式轉變成整合式相互依存的組織，並不容易，也會經歷必然的痛苦過程。馬丁博士指出，為凝聚共識，啟動變革的能量，Philips創新園區的做法是先集合組織內的員工、共同規劃未來的發展藍圖，依憑著過去的專業進行：1.支援新產品開發，以最快的速度提出；2.檢討核心競爭力，有任何不足之處，透過教育訓練方式加以補強，收集完整之核心競爭力資訊，並與Philips其他地區共同分享。
Philips深信建立整合式網路組織，公司得以發展分散式職能與專長，透過水平的資訊、知識與其他資源交流，連結職能，並且發展跨部門合作所需的信任，促進組織學習。建立互相依存的作法，相互依存並非單向式的依賴，而是互相依賴，要互相依賴，就必須要彼此合作、分享。馬丁博士並強調，有別於過去講的團隊合作，當然團隊合作也是非常必要的，但是互相依存談的是「沒有你我就活不下去」的觀念，整合式相互依存、連結跨部門來達成協同解決問題，分享合作資源及共同執行。
馬丁博士指出，過去工程師只要作好自己份內的工作，現在工程師必須和其他人分享他的專業、知識，大家通力合作，如大家庭般地合作，建立彼此信賴的關係，團隊合作才會有績效，員工也才會有獎酬。正確的績效評估將會導引出員工正確的行為，所以在Philips創新園區原工績效表現的評量上，50%屬於部門表現，30%屬於公司表現，20%才屬於個人表現。而Philips新加坡創新園區的種種努力與表現，也深獲Philips荷蘭總公司的肯定與讚賞。
面對微利時代，企業需要更具國際觀的創新營運模式，尤其須具備策略定位的選擇能力，以差異化的定位、價值與核心能力，透過人員培訓、學習型組織與文化建立，拉開與競爭者的距離。現階段台灣已有66家創新研發中心的設立，在創新研發中心的經營與管理上，也許還有許多需要學習與借鏡他山之石之處，渡邊博士及馬丁博士的建言及其發表的實際案例，或可提供業界做為標竿學習的參考。（刊登於2004.7.17經濟日報）