知識創造型企業：富士全錄株式會社KDI「場」之經營

富士全錄株式會社KDI（Knowledge Dynamics Initiative）介紹

　　富士全錄股份有限公司（日文原名：富士?????株式?社；英文譯名：Fuji Xerox Co., Ltd.）是全球知名品牌全錄（Xerox）在亞太地區與日本富士軟片股份有限公司（日文原名：富士?真????株式?社；英文譯名： Fuji Photo Film Co., Ltd.）1962年合資所成立的公司，並且與美商太克科技(Tektronix)彩色印表機部門合併後於2000 年成立臺灣分公司。

　　富士全錄印表機全球營運處遍佈26 個國家，主要集中在澳洲、中國、韓國、臺灣、香港、馬來西亞、印尼、紐西蘭、菲律賓、新加坡、泰國及越南等地區，這些國家彼此互動密切，以創造更大的結合力且受益於各種國家不同的客戶與銷售經驗，負責富士全錄品牌彩色及黑白雷射印表機在亞太區的產品銷售及售後服務工作。富士全錄印表機亦是開發、製造雷射印表機引擎的全球領導廠商，今日有超過40%的全球彩色雷射印表機均採用 Fuji Xerox 引擎，藉由技術領先的優勢，旗下的印表機不論黑白或彩色、單一或者多功能、網路或單機、雷射或蠟塊技術種類廣泛已達業界之冠，期望完整的雷射印表機產品線，能夠提供客戶從最小到最大的列印解決方案。

　　富士全錄株式會社（fuji Xerox）從 1990 年起開始進行知識管理，它的知識管理的特點是「強烈的知識分享文化」。曾多次獲得MAKE獎，是知識管理領域的最高榮譽。 富士全錄之所以重視知識管理，並不是沒有原因的，這要歸因於先前公司曾忽視創新產品而痛失豐厚商機。當時富士全錄研發出圖形介面電腦的主要配件元素，例如滑鼠、圖像、選取表單等，但是公司沒有予以重視。反倒是蘋果電腦的 Steve Jobs 有次到全錄訪問，看到了這些全錄花費多年心血的研究成果，他慧眼識英雄，立刻攫取了這些全新的創意予以商業化，成功地推出麥金塔（Macintosh）電腦。

　　另外，富士全錄賴以賺取豐厚利潤的影印機多項專利，在 1970 年代陸續到期，其他公司可以加入競爭。富士全錄獲利因而急遽下降，導致嚴重財務危機。這些教訓使全錄體認到公司智慧財產的重要性，因此用了很大心力作知識管理。

　　富士全錄在推行知識管理時，從開始就把自己定位的非常清楚：它不是賣影印機的公司，而是 「文件公司」，今日它更以「數位文件公司」自我期許。它的總裁 Richard Thoman 曾說「文件是知識的 DNA」，另一位高級主管也說到 「文件不只是紙張而已，它是知識經過冶煉後的結晶」。富士全錄在發展知識管理系統時，設計周詳，把人性、人員工作習性考慮進去。

　　為了瞭解有那些因素會讓員工願意分享知識，公司還特別請人類學的專家觀察員工的工作習性，再從社會動力學的觀點發展出這套系統，它的特性是使用方式和人員工作習性相近，易於使用。總而言之，富士全錄不但重視知識管理，更兼顧到人性、工作習性的考量，這種以「科技就人性」，而不是「人性就科技」的做法，使富士全錄的知識管理成效卓著。

　　富士全錄秉持「建構能促進知識創造與活用的環境」(Build an environment for the creation and effective utilization of knowledge.)、「對世界的相互信賴與文化發展產生貢獻」(Contribute to the advancement of the global community by continuously fostering mutual trust and enriching diverse culture.)、「實現每個人的成長與喜悅」(Achieve growth and fulfillment in both our professional and personal lives.)等三大經營理念，所以知識是富士全錄業務的核心。富士全錄自 1990 年起開始進行知識管理，「強烈的知識分享文化」特點，曾名列由英國知識管理研究機構 Teleos公司所頒發的「全球最佳知識型企業」（Most Admired Knowledge Enterprises, MAKE）。

表1 富士全錄之MAKE獎

　　因應時勢及知識創新潮流而成立了「知識創造」集團KDI（Knowledge Dynamics Initiative），協助企業推動知識管理。KDI提供知識的研究與顧問諮詢，其重要理念有三，其一為重視個體與營造動態的場，知識工作者分享彼此生理與心理的知識，並進而共同創造智力與情感的相互關係；其二為實務社群，自願的成立人際網路的實務社群來學習專門知識，既單獨的個體，且亦是保持彼此密切的關係；其三為社會資本化，集合所有社會網路的價值及從這網路來為彼此所做的事來提昇能力；進而成就客戶更佳的知識經營及達到知識創新的提昇。KDI的知識管理是透過人員、資訊、環境等觀點來規劃評估與建立執行，而其知識社群的經營，則透過項目評定、標竿管理、專案試驗及社群設計來執行，以知識管理及經營的手法來建立最佳化的知識創新環境。

富士全錄株式會社KDI工作環境

　　從進入公司玄關所見之帆船模型(有We are Family的感受！)。

　　入門後，走道兩側，右側佈置了滿滿的照片，顯得生氣蓬勃；左側全是知識經營的日英相關書籍，開架式，不在意書籍是否減少，只在意知識同仁是否獲取(圖3)。

 
　　每一位公司成員的抬頭職稱，是依據個人喜好索取的創意，且不失在KDI顧問功能上的協助與推動之助力，頗令人有耳目一新之感；如去(99)年應經濟部工局委託中國生產力中心舉辦之「2010知識管理國際論壇」來台分享知識管理推動經驗之野村恭彥，其名片上職稱為「WOW! Research Explorer」的創意職稱，及經過演講、討論等互動後，確實會發出WOW!的敬佩聲來；像是談到創意理念、顧問服務的過程問題探討與解決、尤其是提到顧問費的金額，更是大聲的「WOW!」-一場半天的研討會之每人收費約需10萬元台幣！而這些是否值得呢?從KDI的客戶名單中，即可窺之日本知名大企業目前是盛行於此類似的活動(如Toyota、Sony、Hitachi、Toshiba…等)。

　　KDI辦公室在原設計的空間規劃上，已事先的規劃出未來所需要的以及可調整的適合氣氛的「場」；辦公環境以家的感覺為主，不用天花板日光燈，而設計垂吊燈飾(圖4)。

 
　　在專案討論的腦力激盪中的場景與主要道具如下：

一、有專案討論的專屬白板及可貼附上相關專案資訊，使用浮貼意見單將意見註記於上(意見單可依其不同顏色、時間、主題、發表者…等來區分)可多次使用(圖5)。

二、置物櫃之外牆白色板面可書寫討論、藍色牆板面可以磁鐵吸附 (圖6)。

 
三、置物櫃邊設計多格置物空間(可置放筆、板擦、紙、輪流選擇球…等)，便於隨時發表意見與紀錄(圖7)。

四、隔屏空間可適度調整，依據所需空間大小及格局來調整(或活動所需之人數及功能規劃) (圖8)。

五、置物櫃、辦公桌&椅、討論看板…等，皆可移動(圖9)。

六、展現與營造出適宜之「場」氣氛，以利效益之最佳提昇與產出(圖10)。

創造知識所需的「場域」經營

一、技術的極限

　　在商品功能尚未成熟，且市場尚未飽和的時期，提升技術價值比較容易創造顧客價值，在商品的起始期，可透過技術開發陸續發掘出新需求，此為日本製造業擅長之型態；市場漸臻成熟，且商品出現日常用品化趨勢後，提升技術價值逐漸難以創造顧客價值，且過剩功能引發規格競爭及無視顧客需求而一味展開技術開發，易缺乏利潤的競爭引發疲累感(圖11)。

資料來源：Takahiko Nomura，2010

二、組織策略論的歷史變遷

　　知識之取得往往是組織經營中重要的策略性決策，每個組織都需要有自己的組織策略，而組織策略的選擇必須因應外部環境變化，以及考慮組織內部資源的多寡。依Takahiko Nomura(2010)提出組織策略論的變遷，可分為三階段，整理如表2。

資料來源：本文整理

　　組織策略是一種用利用組織內部資源或外部機會來因應市場改變的手段Porter(1980)，而知識管理對組織而言，是一種內部資源的運用。知識管理策略屬組織策略之一環，必須與組織的整體策略相互配合(彭淑貞，2000)，因此，不同的組織策略將會對知識管理策略產生影響（葉蔭淂，1999）。

改變世界的企業之全新工作平台─Future Center

一、提升生產力的方法

　　一旦追求個人生產力（損益），則整體組織生產力可能下滑，造成「共有財的悲劇（The Tragedy of the Commons）」，若不想陷入生產力的兩難困境（Dilemma），即個人只想提高自己的生產力，採取利己的行動，導致整體生產力衰退的現象，唯有互信互助並非強化交易條件及警察功能，而必須提升社群的自我統治能力，以彼此強化信賴（透明化）。

　　追求部分最佳生產力的方法，與由全體成員共同思考整體最佳生產力的方法，將會形成南轅北轍截然不同的對策，Takahiko Nomura(2010)提出兩種提升生產力的方法，分述如下：

1.促進組織部分最佳化的「負向循環」主要方向性在於強化分擔規則概念在於明確釐清責任，當成員未執行時則予以處分(圖12)。

 

資料來源：Takahiko Nomura，2010

2.以組織整體最佳化為目標，逐步提高彼此信賴「正向循環」主要方向性在於根據人性本善理論，堅定信念激發成員概念在於思考利害關係人的心理，打造促使成員自然而然主動採取行動的制度架構(圖13)。
 

資料來源：Takahiko Nomura，2010

二、日趨複雜的問題

　　在這知識經濟時代，知識產業躍居產業龍頭，服務經濟取代製造經濟成為主流，知識工作者也取代了傳統勞工。知識成為有價商品，身兼投入與產出。由於知識對整體經濟的貢獻不斷提高，產業加值活動不再以傳統的製造為主要型式，促使製造業與服務業的界限趨於模糊，最明顯的例子，就是資訊網路業的「硬體無價、服務有價」概念。也正是因為產業界線逐漸模糊，衍生的問題亦日趨複雜，Takahiko Nomura(2010)認為問題的型態可區分為三種(表3)。

三、 Future Center─「根據未來導向對話的場域」

　　富士全錄株式會社成立KDI即是要來解決複雜的問題(圖14)。Future Center透過多樣化觀點與對話，發揮參加者的主體性，以在短時間內解決複雜的問題；並將問題單純化後分工解決的企業文化體質，轉換為根據本質分析複雜問題的企業文化。

資料來源：Takahiko Nomura，2010

未來趨勢

　　知識管理從過去重點資訊的運用，近年來，知識管理已轉向動重視「人際互動」與「知識分享」，如何營造易於互動與分享的文化，是環境整備的一大課題。

　　組織知識要廣泛地被再利用而產生價值，要成功的知識分享，需要具備促進知識分享機制，知識分享的機制是評估知識管理成敗的關鍵指標。建立知識分享的機制，包括獎勵與強制的手段，使組織成員願意分享知識、應用知識，最佳的機制是組織文化，如果組織文化創造出無形的力量，使組織成員主動願意分享知識，知識管理就成功了一半。但這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須長期推動，將知識應用與分享，列為績效衡量的一部分，同時也要推動組織合作而非競爭的氣氛。

　　其實知識管理的道理企業都懂，但是最大的關鍵還是在於「人」，人是有感受、感情的生物，常常因為個人的情緒導致組織內部產生許多壁壘，當壁壘愈築愈高則資訊就很難順利地交流，目前有些公司運用內部網路想要破除這些障礙，有些企業採用面對面的溝通來助於了解彼此以及資訊的真正意義，不過這樣的方法是否有效，將成為研究的主題之一。

　　另一個「人」所帶來的知識管理障礙，就是傳承的問題，這也是知識管理研究者苦於思索的問題。以日本新幹線列車在行駛的過程為例，必須有人在車頭前進行操控，這必須長期累積的經驗才能因應每次旅程所突發的狀況，如此的知識很難具體去傳遞給新進人員，也就是說，隱性知識很難做成所謂的操作手冊，可能有人會提議，看著資深人員的背影來學習，但實際上還是很難學成。通常人們只能靠著別人的典範或是行為來吸收內隱知識，但真要用什麼方式將資深人員的技術傳承，誰都說不準的。基於此，未來推動知識管理可著重以下幾個部分：

一、促進實務社群的知識交流

　　群體創造力不僅包括團隊創造力，也包含社群創造力。實務社群是藉由各種社群的彼此互動，組織得以達到知識分享的效果，進而有效解決問題。實務社群並不像一般會議需要正襟危坐，排定確切的議程。有些實務社群是利用某天的午餐聚會或利用電子郵件互通訊息，形成人際網路，重點在於分享經驗，或一起尋找解決問題的新方法。

　　傑克威爾許在奇異致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及「創意共用」來建立分享文化，他認為奇異的競爭力在於他所謂的「無界限組織」，把整個公司看成一個大本營，讓公司資訊共享及員工創意自由流通。簡單地說，無界限組織就是一個溝通無障礙、知識共同分享的公司。

　　要建立無界限組織就必須去除藩籬，消除公司部門、層級之間，以及地理位置的各種藩籬。在資訊共享方面，奇異每個員工都可以取得所需要的資訊，並提出解決問題的想法。威爾許大力倡導員工互相信任，在奇異資訊是屬於大家的，由全體員工共同分享。

二、促進產業知識標竿之學習

　　標竿學習(Benchmarking)是以最佳企業為比較、仿效之對象，期使企業能並駕齊驅甚至超越，成為該產業的領導者。因此，在進行標竿學習之前，最好選定一可衡量或評估的指標，透過與最佳企業的指標相互比較，得知企業本身與產業領先者的差距，再透過有系統、有組織的方式，進行內部流程、制度、產品服務等各項活動的改善與精進。因此，簡單來說，標竿學習關鍵的要素在於調查的對象及範圍、比較之間的差異，並且了解及分析其中的原因，進而尋求改善之道。

　　學習型組織因其特色，企業可透過標竿學習的方式所產生的效益包括：追求卓越、流程再造、持績改善、創造競爭優勢等。

三、建立自己的組織文化

　　組織文化是成員集體的認知，每個公司都有它的文化，它是員工共同的理念、共同的願景。學習型組織必須建立組織學習文化，建立方式會因公司不同的營運模式及企業文化，而有所不同。奇異公司是全球知名的企業，它的前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革，把奇異帶上全球企業的高峰。但是他最自豪的是，把奇異塑造成學習型組織，建立了組織學習文化。威爾許認為企業必須成為開放且不斷學習的組織，因為企業的最終競爭優勢在於學習能力，以及把它迅速轉化為行動的能力。

四、知識社會的挑戰

　　知識創新已成為企業競爭的核心，知識的生產過程即為知識的創新過程。面對全球無數的競爭者，企業要在新市場上維持競爭優勢，必須具備持續創造的能力。持續的學習與創新技術，並整合企業內外資源，提供滿足顧客需求的產品，已成為新世紀企業成功的不二法門。而創新並非意味著是一個全新的發明，它可以是聚沙成塔的小變革，例如發展新產品、改善製程、改變行銷方式與對象。因此，如何運用知識促進技術、商業模式的革新，確保我國產業的競爭地位，實為推動知識管理帶動產業發展的關鍵要素。

　　在工業經濟時代下，管理對象以機器設備與操作人員為主，企業只要依靠層級節制、分層負責的組織型態進行嚴密監控，便能達到提升效率之目標。但在知識經濟體下，經營管理產生典範之轉移，為維持組織的競爭力，企業管理模式將隨著知識工作者的情況與需要作調整。為促使知識工作者產生創新知識，及時解決問題、迎合市場需求，組織型態將以富彈性和自主性的團隊運作為主，而主管的重要任務在激勵人員的腦力與創意，使員工在自主、自律基礎上完成任務，進而促成組織變革，以提升知識生產力。因之，在知識生產力漸漸取代勞動生產力的發展態勢下，企業在管理模式與組織架構上的改革亦應加速進行，擺脫傳統僵化的管制作法，才能因應知識經濟之挑戰。

　　在全球經濟互相依存的國際分工中，誰掌握了新進的知識，等於在國際競爭中領先優勢地位。據統計，已開發國家掌握著全球高科技專利的70%，因此，在新經濟時代中，發展中國家的落後，主要為知識之落後；反之，產業亦然。

　　事實上，台灣發展知識經濟的迫切性，肇因於經濟結構的必然性，由於鄰近國家的低價勞動力，使得我國缺乏發展勞力密集產業的利基，台灣要再創經濟高峰，就須帶動產業的知識力，俾將產業結構轉型為知識型產業。如何進一步為既有產業加值？得以提高企業知識含量的「知識管理」，也就成為新經濟時代所有企業所需共同面對的課題。