前言
在商業界，成功是所有企業所追求的聖杯。失敗的企業要重返成功，成長的企業要邁向成功。但是，已經成功的企業，又該如何自處呢？而根據歷史一再重演的劇情，成功者最大的敵人，往往就是自己的成功。
BMW這家歷史悠久，品牌強勢，且技術領先的奢華汽車大廠，在1990年代便在他們的成功裡發現了隱憂，並採取了積極作為。他們居安思危的精神值得我們學習，而他們改變組織文化的做法更值得我們探討。
一、個案簡介
BMW獲得了巨大的成功，但也走入了自身的困境。
在1990年代時，BMW便發現在自己陷入了成功的泥沼–固守受歡迎的風格設計，不停提升引擎效能。BMW 外部設計部門主管(Exterior Design)Boyke Boyer就表示『當年，設計部門就是在BMW企業內食物鏈的最下層。設計部門已經連續兩年沒有主管，而該部門就沒有人領導並創造觀點。因此，在公司會議裡，設計部門的聲音完全被忽略，甚至被工程部門嘲弄為一群畫家。』
因此，BMW的設計能力就停滯了。當時，德國的汽車媒體甚至形容BMW的車款系列是”一種香腸，三種尺寸”，來嘲笑他們的不同車款其實僅有一種設計。但是BMW之所以進入這個困境，絕非管理階層無能所導致。
根據人類行為的天性以及組織行為的理論，企業與個人一但透過某種模式獲得了成功，他們便會開始過份合理化該模式，並以該模式為基礎發展自己的組織結構，以更能發揮該模式的優勢，以擴大自己的成功。但在這模式放大的過程中，盲點就會產生。盲點產生的層面有二，一個是來自於內部，而另一個是來自於外部。
就內部而言，在推廣成功模式以及變更組織結構的過程中，因為你要說服內部成員接受並運用該模式，所以你就會開始建立理論來支持該模式的效力，因此對內部成員而言，該成功模式會無可避免的被理想化。而為了要讓組織成員能更積極的執行該模式，企業也會設立相關的獎懲機制來推廣。在許多內部推廣的案例裡，這些模式更被化為如政治口號般朗朗上口的標語。
為了要能擴大從該模式中所產生的收益，這些內部推廣做法都是正確且必須的。但是由於人類行為的本質，這些理念與標語非常容易被神格化，並且成為組織內政治正確的標籤。當管理階層在進行資源分配與發展決策時，一但這個政治正確的模式出現時，其他選項便會被排擠。
畢竟，管理階層也是人，都希望能有平順的職涯。你要選擇有風險與報酬都未知，且需要自己負擔成敗的選項，還是會選擇公司背書，且相關執行資源豐富的選項呢？更遑論進行非政治正確的決策後，你所需面對的上層壓力。
因此，就企業內部而言，已知的成功模式會如同一個有機體般，日益擴展自身的勢力與正確性。內部的成員會逐漸被說服，而不認同的成員會難以自處。最終，被該模式所支配的企業，將會難以採取其他經營策略，並如同信徒般盲從該模式。
而就外部而言，環境也會慢慢的改變，你的市場與夥伴會逐漸的依照你的成功模式將你定位。在一開始，定位與利益明確的市場印象是明顯的優勢。你的市場明確的知道你的優點與價值，因此逐漸吸引更多需要該你價值的客戶前來，而規模的提升又增加了你在該領域的領導地位，因此該成功模式再次的提升了你的市場能見度，並創造了一個正向的循環。
無奈的是，這個逐漸提升的過程就如同逐漸被推高的山丘，身處其上的企業最終將發現自身被峭壁回繞，並無路可退。在你成功模式的創新意義隨著時間而消逝之後，市場上將充滿著你的模仿者。為了維持在該市場的領導地位，企業經常採用降低成本或是保持技術領先的策略。但是兩個策略皆是深化目前的成功模式，而將與該模式的追隨者進行資本與規模的惡鬥。
而當企業想轉換模式時，就會驚覺市場對他們提供特定服務與價值的期待與印象已如此之深，以至於讓企業難以承擔改變形象所帶來的風險。
綜觀以上兩點，成功企業之所以會陷入成功模式的陷阱，是由於組織文化的因素。要打破組織內文化與成見的藩籬，難度往往更甚於打入全新的市場。這些時候，企業通常需要外力的協助。
而BMW 當時，更是如此。
Designworks的總裁既BMW全新7系列風格規劃師Adrian Van Hooydon表示『過去數年來，透過明確的規劃每個設計細節，我們成功的確立BMW的風格。但是當你接下來僅是在同樣的設計上增增減減後，你會發現你的路越走越窄。而到最後，你會發現自己無路可走，而你的消費者會棄你而去。並尋找更新鮮的風格。』
而任何在汽車產業的人都知道，要超越現有的成功有多困難。在2001年，當全美汽車產業下滑百分之1.3時，BMW卻交出了業績成長10%的漂亮成績單。 在BMW推出的任何一個全新系列，他們至少須投入十億美金在技術開發與設計上。但在這樣成功的情況下，你還會想要冒險投入數十億美元改變產品與策略嗎？
在這個困頓的時間點，BMW請來了一個在歐洲設計圈默默無名的美國人Chris Bangle，來擔任BMW的設計長。雖然他曾在義大利的Fiat設計中心擔任總監，但是當時他所設計的車種當時也都還尚未問世。由於這樣低的知名度，當時雜誌甚至形容這位BMW的新科設計長為『Invisible Man』。但七年後，也就是一次汽車設計的週期後，他創造了巨大的改變–20個新的車款與3個全新的引擎系列。
而就當其它汽車大廠在這波浪朝中退縮時，BMW勇於邁進，大膽投入資金開發Z4與1系列等全新系列，與大幅更改1與7等系列的風格。而這樣大膽的作為，必然招來忠實消費者的批判。數千名BMW的忠實愛用者加入了”Stop Chris Bangle”的網路聯署，要求BMW開除他們這個新的設計長。
但市場證明了，新的7系列是成功的。根據銷售資料顯示，新的7系列在問世的數個月內所創造的銷售量，高過90年代時7系列剛問世時約17%。
BMW內部改革所帶來的最終成果還是市場來慢慢檢定，但是他們挑戰自己的成就卻已是無須爭辯。
二、關鍵成功因素
- 空降外部高層提升設計部門地位
BMW是個組織架構嚴明的企業，特別是在他們的總部裡。非研發部門的成員在進入研發中心時，門禁系統甚至直接呼喊您為『Outsider』。基於這樣的文化，即使提升資深設計人員為主管，恐怕也是難以獲得其他部門更多的尊重，而設計部門的地位也難以提升。Chris Bangle是個恭謙但堅定的人，他對設計部門成員的恭謙協助他獲得內部的認同，而他對其他部門的堅定則讓設計部門的地位得以提升。
- 提倡冒險精神讓設計師提出大膽設計
當Chris Bangle接管設計部門後，他的首要任務便是確保設計流程的地位與完整性。於是，他的第一步便是要求他的設計師們勇於承擔風險，並準備面對結果。他認為領導者應該勇於將你帶領至你不想去的地方，而這在設計部門更是真理。他認為設計師會傾向躲在熟悉的領域內，而你需要做些什麼來將他們刺出來。
- 建立開放文化讓意見彼此交流
Chris Bangle 在設計部門內積極的建立所謂『Dutzen』文化–一種開放、非正式、人們勇於發表真正想法的文化。BMW的材料與顏色設計部門主管Sabine Zemelka便表示『Chris希望我們能不時的反對他的意見。而我們都變得相當熱衷於進行決策，因為只有正確的決定才能帶來好的設計。』
- 設立設計與工程部門的共同工作空間
Chris Bangle的另一個任務就是建立工程部門與設計部門的橋梁。在1996年時，他便採取了積極作為。在一個代號為『Deep Blue』的專案中，他集結了來自工程與設計兩個部門的成員，並規劃了七位數美金的預算，讓他們任選美國的任何一個地方作為工作室。這樣除了可以讓兩個部門緊密的交流之外，也可以讓他們遠離德國總部關心的眼神。而這樣的做法不但讓Deep Blue專案裡的工程師為設計背書，也讓設計師支持技術設計。而這個專案的結果，就是後來的BMW X3 SUV。
- 激發靈感的內部競爭機制
但如果說協力合作是BMW設計精神的一部份的話，那麼競爭一定也是。針對每個新車型，Chris都會規劃六組設計團隊來規劃，而最終勝出的作品將成為設計的原型，但是所有的作品都會成為BMW資產的一部份。Chris Bangle認為汽車設計的關鍵是差異性，而這也是為什麼內部競爭在設計部門是如此重要的基礎要素。它讓設計師可以動態的交換觀點，而它產生的成果是遠勝於個人所能帶來的。
- 平衡設計風險的設計組合
根據Chris的經驗顯示，在設計規劃的過程中，早期被看好的設計通常都會在後來戲劇性的被另一組風格完全相反的設計給替換掉。因此他都會在設計的過程中，指定另外一組設計與目前領先風格完全相反的設計。而這個做法就發生在BMW新7系列的設計中。一開始時，走主流路線的設計獲得高層的青睞，但是另一組走了挑戰傳統的路線。雖然挑戰傳統的路線走的顛跛，但是最後卻勝出，成為最後的設計。
三、案例啟示與應用
- 跨出成功的陷阱：以華碩EeePC為例
在以上的BMW案例中我們可以看出來，成功所帶來的困境，以及突破它所需的決斷與勇氣。緊抱固有的成功模式與當下的客戶，而忽略市場與環境的變化的話，企業就將在未來付出龐大的代價。以華碩電腦在2007年推出EeePC為例，當時其概念、產品、市場區隔都可說創新，而這也讓該公司獲得了重大的斬獲。
但在當華碩電腦還正在用老方法的以處理器效率與螢幕大小來歸劃產品線時，宏碁電腦卻緊步跟上，早一步的以風格外型為區隔，設計出更多外形亮眼的Netbook，成功的由挑戰者成為領導者。
當企業在獲得成功的當下，就必須更加謹慎小心。不要讓掌聲干擾了你的觀察能力，更不要讓組織開始安於另一個新的方向。保持飢餓，保持愚蠢，永遠不要對現況過於肯定。
更重要的，是要明白成功最大的敵人不是別人，就是自己。管理階層要小心的不斷檢視自身的企業文化是否開始往某個特定方向發展，而評估那個方向是否符合企業的長期利益。而當特定部門在公司裡的聲音消失時，那就是危險的訊號。
- 台灣科技產品的風格策略方向：不只是添加時尚元素
仔細觀察BMW設計師在設計車款時所投入的感情，你就會發現對他們而言，每一個曲線都是充滿張力與意義。在這一個案例中。BMW之所以可以突破原先『一種香腸、三種尺寸』的困境，是由於他們讓設計師在產品概念成型的階段，就與工程師密切合作，並讓他們的觀點與熱情能彼此分享。使得工程師能夠看到美感，而設計師能看到效能。
相較於他們，台灣現有的科技產品，多是在產品規格確認後再添加知名水晶或是時尚名牌商標等附加式的形象元素。使用者在使用時無法感覺出精心設計所應帶來的感動，而這種策略聯盟式的品牌合作對自身品牌的加分也著實有限。
因此，台灣的科技廠商在規劃產品時，應在早期便將設計師引入團隊，並提升其與工程師的交流，以創造出真正兼具效能與質感的科技產品。
【資料來源】
- BMW: Driven by design, Fastcompnay.com, 2007/12/19