一、調查背景與目的
在台灣若把「管理顧問服務」視為一個產業，可能很難讓人具體的印象，在大部分企業主的印象中，台灣的管理顧問諮詢服務通常是單一公司，甚至是個體式的服務提供，不像其他產業可以有清楚明確的上下游分野與角色分工。
為了對這個產業有一個清楚的認知，同時了解市場需求與產業服務能量，以規劃未來發展，中國生產力中心配合經濟部中小企業處管理顧問服務科技發展計畫，連續2年為該產業進行調查，99年度調查方式採問卷普查與重點式顧問業者深度訪兩種；問卷調查部份每年度發放問卷數為2000份，配合電話追蹤催收問卷，共取得1173份有效問卷。訪談部份則以國內排名前10大企管顧問公司為主，為均衡受訪者意見採樣，亦透過座談會與焦點訪談方式，取得中小型管顧業者意見。為節省篇幅，本文不公布全部調查數據，將調結果中抽取管顧產業經營問題與關鍵因素有關之部分，會同深度訪談資料，對未來產業發展趨勢作整體探討，各項重要數據與探討結果羅列如下：
二、管理顧問產業現況與問題
1.市場侷限
根據本次調查結果，目前實際執行管理顧問相關業務公司為1703家，從業人數推估為2萬人，但「人年均產值低於200萬」，且「10人以下規模公司數佔整體78.96%」，實際上整個管顧產還有更多至未納入政府登記的小型、個體顧問公司，由此可見，台灣的管顧產業業態偏向小且零散。為了更進一步瞭解這個現象的成因，我們透過訪談方式，分別對小（10人以下）、中（10-100人）、大型（200人以上，目前只有中國生產力中心與中衛發展中心2家）負責人進行調查，結果發現，一家顧問公司的規模取決於其市場佔有能力，大部分小型顧問公司是先有市場才有人。而且，在缺乏媒合平台的情況下，大部分市場拓展都是靠個人人脈關係，所以一個公司經營者的市場開拓能力、業務能力、服務領域，幾乎決定了一家公司的大小。
另外一個市場侷限性，來自於這個台灣整體產業的發展變遷；台灣管顧業的崛起在於1980-1990年代，這一時期以產業內大多是中小顧問業，主要客戶以製造業為主，但近年來這些中小企業已經轉移到大陸，而當年大型的顧問公司已經不再需要輔導，或說，這些大公司所需要的輔導，已經不是現在管顧業界可以提供的；本次調查結果顯示：管顧業所提供的服務以「企業諮詢診斷/輔導(34.3%) 」為最大宗，其次為「教育訓練(17.9%) 」與「企業投融資/稅務/財務服務(16.5%)」。對大企業來說，前述第一項服務大部分管顧業無足夠專業跟上，而後兩項，大型企業自身都內設相關機構，以致國內排名千大的企業，大多都朝向找外國顧問公司，進而壓縮了台灣管顧市場，使之更難做大。
2.產業鏈不完整
台灣電子產業的成功，有很大一部份是因為政府與產業共同努力，建構了完整的產業鏈，從研發、生產到產品的封裝、運輸都有專職的企業且彼此間又緊密結合。反觀台灣的管顧業，在前述個體化的經營狀況下，從產品的前端研發到後端的行銷大多自己來，既使彼此間有合作關係，也大多是建構在彼此現有的專長基礎上，屬於現行業務的互補性合作。本次調查中，管顧業客戶主要的輔導需求排名，前三者依序為「員工工作價值與忠誠度」、「因應競爭的升級轉型」與「服務技能與品質的加強」，這些需求的滿足都牽涉著對新價值觀與新輔導手法，不管是新世代員工生活背景理解、企業創新研發、服務品質體系建構，都不是傳統的手法可以滿足，既使是舊有的手法，也必須考量其在新環境中的適用性，因為大部分的客戶都不在台灣了。
這些新客戶需求的滿足，很難被現在經營型態的顧問業達到。原因之一，一些很基礎的前端工作，如：市場資料收集、顧問工具的研發等工作，現今大部分業內公司不願投入去做，國內亦無像電子產業的研發機構；要引進國外知名管理顧問公司手法的成本又更高。原因之二，企業所需服務牽涉層面甚廣，甚至隨著經營規模的提升，還牽涉國際貿易事務，台灣管顧業缺乏橫向聯繫，且合作促成是本著人際關係而非專業考量，客戶難以得到完整且足夠深度的服務。上述的問題，都在於台灣管顧產業的產業鏈不夠完整。
3.專業的集中化
過往管顧業的專業是跟隨著其所服務的企業累積起來的，而且這些專業集中於與製造業相關的生產與品質領域。根據調查結果，管顧業96~98年營業增減變動的原因，以「市場需求增加或減少」為最，而這個結果，並不是企業的實質輔導需求減少，而是管顧業無法再提供需要的服務。台灣管顧業的發展，是跟著企業的需求走，但當企業走到一定階段後，管顧業就跟不上，當企業的需求轉換成品牌、行銷等高附加價值領域，管顧業者缺乏實際的操作經驗，亦不向外國大型顧問公司，有龐大資料庫支持，很難提出說服客戶的論證。
另外，從需求面來看，調查結果中顯示，當下需要管顧服務的大多是「中小型企業」，1000大的企業，都朝向找外國顧問公司。這些公司之所以不找顧問業的考量，一者為營運資料的保密，一者即為對專業的不信任，企業認為輔導者需要具備跨國行銷與經營經驗，而且涉及領域需涵蓋足夠廣度。而中小企業的需求，亦如同上一段所述，也不再集中於製造生產領域。但反觀管顧業對未來的經營走向，對於100~102年發展策略以「深耕現有產品或服務發展」為最大宗，佔所有管顧業的48.62%，「發展新產品或服務」排名第三，佔所有管顧業的39.49%，經訪談，這些新產品和服務，還是由舊有領域做延伸，顯示管顧業專業多元化的腳步還不夠快。
三、管理顧問產業的曙光－十二五之後的轉機
上面雖然分析出幾個大問題，經過業者訪談，發現前述問題的根本，還是在於「市場擴張」這個點，小型化經營是這個產業的既成事實，業者在生存壓力下會傾向與保守策略與短期效益；因為沒有看見有把握的新市場機會，所以不用急著研發；因為沒有看見新的客戶需求，所以不急著開展新的專業；因為沒想過要開發跨國企業市場，所以沒想過要聯合。總而言之，對台灣的顧問業來說，要突破現有困境，就要先有一個明確，且夠大的市場機會；十二五與ECFA之後的中國大陸，正給台灣管顧業提供了這樣的一個機會。
大陸因為十二五的西進，讓台商製造業也有著遷移的趨勢，而另一個影響，就是內地企業的升級，內地企業所面臨的輔導需求，跟台灣管顧業興盛的年代是類似的，他們需要在生產技術上的協助，而這也是台灣管顧業最擅長的領域。反觀大陸市場上的競爭者，大陸管顧業品質參差不齊，一般企業對其信任度低，台灣管顧業挾著先進市場的聲名，在早期業務開拓上可佔有一定優勢，有了新市場、新機會，管顧業就有提升的本錢，對台灣管顧業來說，這個時間點，是產業茁壯最好的契機。
四、未來發展之道
一個產業的興盛，是國家政策與企業自身共同努力的結果，面對這樣的一個機會，以下將從政府政策與企業個體觀點來論述管顧產業發展之道：
1.產業層面
在波特的國家競爭優勢模型中，政府政策對產業的發展，有著關鍵性主導作用。綜觀台灣產業發展歷程，政府政策的影響尤其顯著。因此，把「政府對產業發展政策的配合」定為最主要關鍵影響因素。至於政府政策的聚焦面向，根據目前顧問業狀況，可朝以下幾個面向發展，一者為「完善產業價值鏈」，透過政府或具公信力第三方力量的協調，把分散於學校單位、法人單位與其他相關研究單位的能量進行整合，在產業鏈前端讓顧問業的研發不會孤立沒有後援，並且向下整合行銷能量，讓台灣顧問業形象能跟「台灣品牌」聯結，跟著其他產業在大陸市場的拓展，一併開拓市場。另一方面，促成「產業內部策略聯盟」亦為一個重要發展方向，政府在促成策略聯盟中的角色，主要是創造一個可以互信的合作空間，並引導主題發展方向，讓管顧業者可以聚焦，集中力量來攻打新市場。最後，建議政策可朝「民間無法獨力完成的公益機制」方向，來為產業發展作補完機制，如：公用資料庫、商情資料庫、產業內對話平台…等機制，都是企業需要，但又無力自行建構的機制，這正是政府政策可以著力之處。
2.企業個體層面
政府政策提供的是發展的環境，而企業自身的競爭力還是要靠本身的努力。雖然目前的大陸市場，對台灣管理顧問業來說還佔有優勢，但這樣的優勢很快會消失，這個優勢的衰減一則源於當地顧問業者的學習能力，二為源於當地廠商需求的快速變化。管顧業者要維持優勢，除了要快速適應融入當地之外，一開始就要有明確的發展方向聚焦，要敏感的研判新產業發展主題；如綠能、品牌等未來幾個關鍵價值的產出方向；再透過不斷的學習以保持領先於企業的產業掌握力。要做到這些，就應與前段所提之種種機制配合，政府提供環境，企業也要積極參與、投入於各種平台，開放心胸與其他伙伴真誠合作，透過價值互補的方式，使自身於產業鏈中發揮最大價值。